رازهای کسب‌وکار استارتاپی (قسمت 1 از5): ارزش پیشنهادی – چگونه بازی را به نفع خودمان تغییر دهیم؟

به عنوان یک مشاور و استراتژیست کسب‌وکار، همیشه در جست‌وجوی منابعی هستم که بتونه دیدگاهی عمیق و کاربردی به شما در مسیر راه‌اندازی یا بهبود کسب‌وکارتون بده.
امروز می‌خوام شما رو با محتوای یک سخنرانی فوق‌العاده از مایکل اسکوک (Michael Skok) از “هاروارد اینوویشن لبز” (Harvard Innovation Labs) آشنا کنم که درباره “ارزش پیشنهادی” (Value Proposition) صحبت می‌کرد.
راستش رو بخواین، این صحبت‌ها آن‌قدر پر از نکته‌های کلیدی و کاربردی بود که خودم هم بارها بهش برگشتم و هر بار چیزهای جدیدی یاد گرفتم.
این مطلب، قسمت اول از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” هست که قراره به ترتیب منتشرشون کنم. اگه دنبال این هستید که کسب‌وکارتون رو واقعاً رشد بدید و مطمئن بشید که محصولات و خدماتتون واقعاً به درد مشتری می‌خوره، این مطلب رو باید با دقت گوش کنید. پس بزن بریم!

۱. مقدمه: چرا اینجا هستیم؟ (و چطور “مزیت رقابتی ناعادلانه” پیدا کنیم!)

مایکل اسکوک سخنرانی‌اش را با یک جمله خیلی صمیمانه شروع کرد. می‌گفت سال‌ها پیش، خودش هم در جایگاه شنوندگان بود و دنبال این بود که بفهمه چطور یه شرکت رو شروع کنه [۱]. حالا، بعد از چندین بار راه‌اندازی شرکت، آرزو می‌کنه کاش یکی پیدا می‌شد و چیزهایی رو بهش یاد می‌داد که تو کتاب‌ها پیدا نمی‌شه [۱]. راستش رو بخواین، خودم هم همین حس رو دارم. کتاب‌ها عالی هستن، اما تجربه یه چیز دیگه‌ست!

اسکوک تأکید کرد که این یک کارگاه آموزشیه و نه یه سخنرانی خشک و خالی. یعنی باید تعاملی باشه و ما باید از هم یاد بگیریم [۱]. خودش هم گفت بهترین چیزی که با بالا رفتن سن یاد گرفته، اینه که هر چی بیشتر یاد می‌گیره، بیشتر می‌فهمه که باید چیزهای بیشتری یاد بگیره؛ و بهترین راه یادگیری برای اون، تدریسه [۱]. پس این برای خودش هم یه تجربه یادگیریه.

بعد از این مقدمه دوستانه، اسکوک “ارزش پیشنهادی” خودش رو مطرح کرد: “من دوست دارم به کارآفرینانم مزیت رقابتی ناعادلانه (unfair competitive Advantage) بدم”. (به نظرم کلمه “ناعادلانه” اینجا خیلی جذابه!)
ایده این جلسات هم همینه که اگه خوب با هم کار کنیم، به شما کمک می‌کنه تا وقتی کسب‌وکارتون رو شروع می‌کنید، همین مزیت رقابتی رو داشته باشید. این همون چیزیه که بهش می‌گیم “رازهای استارتاپی“.
البته هدف اینه که در پایان این دوره، هیچ‌کدوم از اینها دیگه “راز” نباشه!

یه نکته جالب دیگه اینکه، اسکوک اشاره کرد که اگه دنبال جزئیات بیشتر و فرمت یک “پیچ” (Pitch) کامل برای جذب سرمایه هستید، می‌تونید به وب‌سایت Cap (که اون زمان در فاز بتا بود) و بخش “Perfect Pitch” مراجعه کنید، چون اونجا تمام این مطالب رو در قالب یک ارائه کامل، همراه با یادداشت‌های پشت صحنه، پیدا می‌کنید.

راستی، اسکوک یه خبر خوب هم داشت: “جفری مور (Geoffrey Moore)”، استاد بزرگ این حوزه رو دعوت کرده بود تا در یک جلسه ویژه (bonus session) بهشون ملحق بشه و بهترین توصیه‌ها رو در مورد ساخت شرکت و آوردن محصولات به بازار ارائه بده.

چرا با “ارزش پیشنهادی” شروع می‌کنیم؟ (قبل از ساخت شرکت!)

اسکوک یه نکته خیلی مهم رو تأکید کرد: “ما احساس کردیم که شروع با ‘تأسیس شرکت’ (Company Formation) کار اشتباهی خواهد بود” [۴]. چون اول باید یک ایده داشته باشید و یک “ارزش پیشنهادی” قوی که نشون بده چرا اصلاً باید یه شرکت رو شروع کنید؟ [۴]. بعد از اینکه فهمیدید چی کار می‌خواهید بکنید، نوبت به ساخت شرکت، مدل کسب‌وکار، و ورود به بازار می‌رسه [۴].

هدف اصلی اینه که به شما ابزارهایی رو بدیم تا خودتون بتونید “ماهی‌گیری کنید”، نه اینکه هر بار بهتون ماهی بدیم [۸]. پس، بیایید شروع کنیم و بفهمیم چطور می‌تونیم یک ارزش پیشنهادی قدرتمند بسازیم. این کار رو تو سه مرحله انجام می‌دیم: تعریف (Define)، ارزیابی (Evaluate)، و بعد در دنیای واقعی، تکرار (Iterate) و بهبود (Refine)

۲. ارزش پیشنهادی چیه؟ (مأموریت “منحصر به فرد خوب” شما!)

خب، اسکوک سخنرانی رو با یک سؤال اساسی ادامه داد: “ارزش پیشنهادی چیه؟” [۹] به صورت ساده، ارزش پیشنهادی تقریباً یک “بیانیه جایگاه‌یابی” (Positioning Statement) است که نشون می‌ده شما برای چه کسی، کاری رو به شکل “منحصر به فرد خوب” انجام می‌دید.

برای اینکه این مفهوم رو بهتر درک کنیم، اسکوک شرکت “آکیان” (Achaean) رو به عنوان “کیس استادی” معرفی کرد. آکیان یک شرکت جدید بود که سرمایه‌گذاری بزرگی روش شده بود و در مدت یک سال از صفر به ۵۰ کارمند رسیده بود.

اسکوک از تیم آکیان خواست تا ارزش پیشنهادی خودشون رو “در لحظه” توضیح بدن. این کار چالش‌برانگیز بود، حتی برای افرادی که در ارائه مهارت داشتند.

همین نشون می‌ده چقدر سخته که کاری که “منحصر به فرد خوب” انجام می‌دیم رو در یک زمان کوتاه و مؤثر بیان کنیم؛ دقیقاً مثل “الگوی سخنرانی آسانسوری” (Elevator Pitch) که در زمان کوتاه باید منظورت رو برسونی.

حالا آکیان برای چه کسی، چه مشکلی رو، چطور “منحصر به فرد خوب” حل می‌کرد؟

• مشتریان هدف:
  “شرکت‌های بزرگ موبایلی” (Mobile Enterprises) [۱۰]. (یعنی شرکت‌های کوچک و متوسط نه).
  
• مشکل مشتریان:
  این شرکت‌ها مشکل داشتند که نمی‌تونستند اپلیکیشن‌های خودشون رو به راحتی به کارمندانشون برسونن، مخصوصاً وقتی کارمندها از “دستگاه‌های شخصی خودشون” (BYOD – Bring Your Own Device) استفاده می‌کردن.
  در گذشته، شرکت‌ها گوشی‌ها و لپ‌تاپ‌های خودشون رو می‌دادن و همه چیز رو قفل می‌کردن، اما با اومدن آیفون و آی‌پد، این وضعیت کاملاً تغییر کرده بود
  
• مشکل پنهان و بزرگ:
  نگرانی اصلی این شرکت‌ها “امنیت” بود. وقتی کارمندان دستگاه‌های شخصی خودشون رو می‌آوردن، سازمان‌ها نگران بودن که اطلاعات شرکت ناامن بشه، ویروس بیاره یا هک بشه.
  
• ارزش پیشنهادی آکیان (راه حل):
  آکیان یک “اپ استور سازمانی” (Enterprise App Store) ارائه می‌داد. این اپ استور به کارمندان اجازه می‌داد به برنامه‌ها و اطلاعات شرکت دسترسی داشته باشن، اما با یک ویژگی کلیدی: “امنیت بالا”.
  
• تفاوت منحصر به فرد (برخلاف رقبا):
  اینجا بود که اسکوک به “جمله قاتل” (killer statement) آکیان رسید:
  “برخلاف راه حل‌های MDM (Mobile Device Management) موجود – که دستگاه‌ها رو قفل می‌کنن – راه حل ما ‘ابرمحور’ (cloud-based) هست، یک دسته‌بندی جدید ایجاد می‌کنه، فوراً فعال می‌شه (instantly turned on) و تا ده‌ها هزار کاربر مقیاس‌پذیره.”

چرا “برخلاف رقبا” مهم بود؟

اهمیت این بخش “برخلاف رقبا” اینه که نشون می‌دیم چطور کاری رو انجام می‌دیم که هیچ‌کس دیگه نمی‌تونه. آکیان نه تنها یک راه‌حل تکنولوژیک داشت، بلکه به مشکلاتی می‌پرداخت که مستقیماً بر “سودآوری” شرکت‌ها تأثیر می‌ذاشت.

مثلاً، تیم فروش یک شرکت بزرگ، لیست قیمت‌های قدیمی داشتن و محصول اشتباه رو با قیمت اشتباه می‌فروختن، که باعث از دست دادن مشتری و درآمد می‌شد.
آکیان این مشکل رو حل می‌کرد و به فروشندگان قدرت می‌داد تا با اطلاعات درست، محصولات رو به درستی بفروشن و درآمد شرکت رو بالا ببرن. این واقعاً یک “برد-برد” (win-win) بود.

۳. پیدا کردن مشکل “درست”: قانون “4 U” (ناکارآمد، اجتناب‌ناپذیر، فوری، و بدون رقیب!)

خب، برای اینکه یک ارزش پیشنهادی قوی داشته باشیم، اول از همه باید یک مشکل (Problem) رو خوب درک کنیم. اما هر مشکلی به درد نمی‌خوره! اسکوک، بر اساس ۳۰ سال تجربه خودش (۲۰ سال مدیرعامل و ۱۰ سال سرمایه‌گذار خطرپذیر)، چهار ویژگی کلیدی رو برای پیدا کردن مشکل مناسب معرفی کرد.

اون برای اینکه بتونیم اینها رو راحت به یاد بیاریم، از “نمونیک” (mnemonics) یا کلمات اختصاری استفاده کرد. (واقعاً از استادان هاروارد هر چیز خلاقانه‌ای انتظار می‌ره!). اینها “4 U” هستن:

۱. Unworkable (ناکارآمد):

این مشکل باید آن‌قدر “ناکارآمد” و خراب باشه که واقعاً دردسر ایجاد کنه و نتایج منفی بزرگی داشته باشه.

“نیازهای پنهان” (Latent Needs) در مقابل “نیازهای آشکار و حیاتی” (Blatant & Critical Needs):

نیاز پنهان:

چیزهایی که مردم لازم دارن، اما خودشون به روشنی بیان نمی‌کنن. آدام بری (یکی از افراد تیم اسکوک) مثال آیفون رو زد.
مردم نمی‌گفتن “من یه کامپیوتر جیبی می‌خوام که بتونه رستوران پیدا کنه، عکس بفرسته و بازی کنه”، اما کارهایی مثل “گم شدن”، “خسته شدن تو راه” یا “ارتباط با دوستان” رو داشتن.
استیو جابز با درک عمیق این نیازهای پنهان، محصولی رو ساخت که دنیا رو تغییر داد.

نیاز آشکار و حیاتی:

اسکوک گفت ما به دنبال نیازهایی هستیم که آن‌قدر آشکار و حیاتی باشن که مردم برای حلش نیاز به “آنتی‌بیوتیک” یا “مورفین” داشته باشن!(چه مثال جالبی!) در دنیای کسب‌وکار، یعنی یه “بخش خراب کسب‌وکار” (Broken Business Part)

• مثال: یک شرکت بزرگ با ده‌ها هزار نیروی فروش، اگه فروشنده‌هاش لیست قیمت‌های قدیمی داشته باشن و محصول اشتباه رو بفروشن، این یک “مشکل خراب کسب‌وکار” هست، حتی اگه “بسیار حیاتی” (Mission Critical) نباشه
• چطور بفهمیم یه مشکل خرابه؟ اگه عواقب جدی داشته باشه، مثل از دست دادن مشتری، کاهش درآمد، یا شکست در رقابت.
• مثال واقعی (AT&T): “Active Endpoints” شرکتی بود که به AT&T کمک کرد تا فرآیند پیچیده و طولانی فعال‌سازی حساب مشتریان جدید رو بهینه کنه. این نیاز در ابتدا پنهان بود، اما وقتی آیفون شروع به کار کرد و AT&T نتونست به سرعت مشتریان جدید رو جذب کنه، این نیاز به یک مشکل “آشکار و حیاتی” تبدیل شد.

۲. Unavoidable (اجتناب‌ناپذیر):

این نیاز باید چیزی باشه که شرکت‌ها چاره‌ای جز انجامش نداشته باشن، مثل “مرگ و مالیات” در زندگی!

• مثال: “حسابداری” (Accounting) و “رعایت مقررات” (Regulations) [۲۹، ۳۰]. هیچ شرکتی نمی‌تونه از حسابداری یا قوانین فرار کنه
  
• کیس استادی (Ryal R):
  این شرکت، مشکلی رو حل می‌کرد که مربوط به مدیریت “مشتقات مالی” (Derivatives) برای شرکت‌های بزرگ بود که در چندین ارز معامله می‌کردن.
  اگه این مدیریت درست انجام نمی‌شد، عواقب مالی عظیمی داشت. مثلاً “جنرال الکتریک” (GE) در سال ۲۰۰۵، ۳۴۳ میلیون دلار ضرر کرد فقط به خاطر اشتباه در حسابداری مشتقات!
  این مشکل از یک نیاز “پنهان” به یک نیاز “آشکار و حیاتی” تبدیل شد و “Ryal R” رو به یک کسب‌وکار فوق‌العاده سودآور تبدیل کرد، چون 94% از شرکت‌های فورچون 500 از مشتقات استفاده می‌کنن.

۳. Urgent (فوری):

مشکل شما باید به حدی “فوری” و اولویت‌دار باشه که مشتری حاضر باشه براش هزینه کنه. اگه تو اولویت‌های بالای مشتری (مثلاً سه اولویت اول) نباشید، به احتمال زیاد اصلاً بهتون توجهی نمی‌شه.

• منابع محدود شرکت‌ها: شرکت‌ها منابع محدودی دارن (زمان، آدم‌ها، و از همه مهم‌تر “توجه”).
  
• کیس استادی (Achaean و Main Media):
  آکیان مشکلی رو برای “Main Media” حل می‌کرد که می‌تونست درآمد شرکت رو دو برابر کنه. با این حال، دو ماه طول کشید تا Main Media متعهد بشه و شروع به کار کنه!
  چرا؟ چون در سازمان‌های بزرگ، سیاست‌های داخلی، فرآیندهای تست و ارزیابی (QA)، و مراحل تولید می‌تونن از خود تکنولوژی هم مهم‌تر باشن

۴. Underserved (بدون رقیب):

این مشکل باید در بازاری باشه که “خدمات کافی” یا “راه‌حل خوبی” براش ارائه نشده باشه [۱۹، ۳۴، ۴۰]. اگه هزاران نفر دارن همون مشکل رو حل می‌کنن، شروع کردن تو اون بازار سخته.

• رقابت در فضای اجتماعی: مثال “فیسبوک” و “لینکدین”. فیسبوک آن‌قدر موفق شد چون نیازهای عمیق‌تر اجتماعی ما رو (مثل ارتباط، ملاقات و دیت کردن) هدف قرار داد، در حالی که لینکدین بیشتر روی “ارتباطات کاری” تمرکز می‌کرد، که به اندازه فیسبوک “فوری” و “خدمت‌دیده نشده” نبود.
  
• اسکایپ (Skype): مشکل “ناکارآمد” ارتباط با افراد در کشورهای مختلف رو حل کرد، وقتی راه‌حل آسونی وجود نداشت.
  
• موبایل در کشورهای در حال توسعه: اولین راه برای ارتباط و تجارت رو برای مردمی فراهم کرد که حتی اینترنت نداشتن.

۴. طراحی یک راه‌حل “تحول‌آفرین” (Compelling Breakthrough Solution): قانون “3 D” (ناپیوسته، مختل‌کننده، قابل دفاع!)

بعد از اینکه مشکل رو خوب درک کردیم، نوبت به طراحی راه‌حل می‌رسه. اما اسکوک تأکید کرد: “اغلب مردم اول به راه‌حل فکر می‌کنن! این بزرگ‌ترین اشتباهه!”. اگه نتونید مشکل رو خوب توضیح بدید، راه‌حلتون هم قوی نخواهد بود.

برای یک راه‌حل “تحول‌آفرین” و قانع‌کننده، اسکوک سه ویژگی کلیدی دیگه معرفی کرد: “3 D”.

۱. Discontinuous (ناپیوسته):

راه‌حل شما نباید فقط “کمی سریع‌تر، کمی ارزان‌تر، کمی بهتر” باشه. اینها بهبودهای جزئی هستن که سرمایه‌گذاری روشون سخته، چون رقبا به راحتی می‌تونن از شما سبقت بگیرن. باید یک نوآوری کاملاً “ناپیوسته” باشه، یعنی روشی کاملاً جدید برای انجام کارها.

• مثال آکیان:
  آکیان داده‌ها رو به روشی کاملاً جدید سازماندهی کرد (بهش می‌گفتن “orthogonal”) که قبلاً هرگز انجام نشده بود. این باعث می‌شد دسترسی به اطلاعات ۱۰ تا ۱۰۰ برابر سریع‌تر بشه.
  
• مثال لیزر برای حفاری نفت:
  شرکتی که از لیزر برای حفاری چاه‌های نفت استفاده می‌کرد. این لیزر می‌تونست مایل‌ها عمیق‌تر بره و حتی گوشه‌ها رو هم ببره تا به میادین نفتی جدید برسه که قبلاً غیرقابل دسترس بودن
  
• مثال گوگل:
  گوگل یک نوآوری ناپیوسته در “مدل کسب‌وکار” بود. اونها گفتن: “ما نرم‌افزار رو رایگان می‌دیم، اما برای تبلیغات اطراف جستجو و اپلیکیشن‌ها پول می‌گیریم”.

۲. Disruptive (مختل‌کننده):

نوآوری شما باید آن‌قدر “مختل‌کننده” باشه که صنعت رو تغییر بده. این می‌تونه نه تنها در تکنولوژی، بلکه در “مدل کسب‌وکار” هم باشه. (اسکوک اشاره کرد که درباره مدل‌های کسب‌وکار مختل‌کننده، در جلسات بعدی بیشتر صحبت خواهند کرد)

• مثال تلویزیون واقعیت (Reality TV): هیچ‌کس فکر نمی‌کرد برنامه‌های واقعیت بتونن سرگرم‌کننده باشن، اما این یک نوآوری کاملاً ناپیوسته بود که کل صنعت تلویزیون رو تغییر داد.

۳. Defensible (قابل دفاع):

راه‌حل شما باید “قابل دفاع” باشه، یعنی به راحتی توسط رقبا قابل کپی‌برداری نباشه.

• مثال آکیان: آکیان معماری دیتابیس خودش رو ثبت اختراع (Patent) کرده بود.
  رقبا برای رقابت با اونها، باید کل معماری دیتابیس خودشون رو از نو می‌نوشتن که این کار خیلی سخته و هزینه زیادی داره. (مثل اینکه بخوای یه ساختمون ۲ طبقه رو تبدیل به ۵ طبقه کنی، بدون تغییر فونداسیون!)
  
• قابلیت دفاع فقط تکنولوژیک نیست:
  قابلیت دفاع می‌تونه از “اثر شبکه” (Network Effect) مثل فیسبوک یا از “داده‌ها”یی که جمع می‌کنید یا حتی از “مدل کسب‌وکار” شما (مثل مدل تبلیغاتی گوگل) هم بیاد.
  فیسبوک آن‌قدر بزرگه که هیچ شبکه جدیدی نمی‌تونه به راحتی ۸۰۰ میلیون کاربر جذب کنه؛ این یک “مانع” (barrier) بزرگ برای رقباست.

۵. “دعوای بزرگ” انتخاب کن! (چرا بازارهای میلیارد دلاری را هدف قرار دهیم؟)

اسکوک یه فلسفه خیلی مهم داشت: “اگه قراره دعوا کنی، یک دعوای بزرگ رو انتخاب کن!”. چرا؟ چون ساخت یک شرکت کوچک به اندازه ساخت یک شرکت بزرگ کار می‌بره.
پس چرا یک مشکل بزرگ و قانع‌کننده رو هدف قرار ندیم که پشتش یک بازار میلیارد دلاری باشه؟.

“تغییردهندگان بازی” (Game Changers):

این همون چیزیه که اونها تو شرکت سرمایه‌گذاریشون دنبالش بودن [۵۳]. ایده‌های بزرگ که نیاز به توسعه پیچیده دارن، نه فقط یک “حداقل محصول قابل ارائه” (MVP) که در پنج هفته آماده بشه.

کیس استادی (Starren):

وقتی گوشی‌های موبایل هوشمند (Smartphone) رایج شدن، همه فکر می‌کردن ترافیک صوتی بالا میره. اما چیزی که واقعاً منفجر شد، “ترافیک داده” (Data Traffic) بود.
شرکت “Starren” این مشکل بزرگ رو تشخیص داد و راه حلش رو در شبکه‌های اپراتورهای بزرگ (مثل Verizon و AT&T) پیاده کرد.
ساخت اولین محصولشون دو سال طول کشید و اپراتورها هم سال‌ها طول کشید تا اون رو قبول کنن. اما در نهایت، آن‌قدر برای اپراتورها ضروری شد که نتونستن ترافیک داده رو بدون اون مدیریت کنن.
نتیجه؟ این شرکت در نهایت با ۲.۸ میلیارد دلار توسط سیسکو خریداری شد.

این نشون می‌ده که اگه به مشکلات بزرگ فکر نکنید، فرصت‌های سرمایه‌گذاری بزرگ رو از دست می‌دید. “تغییردهندگان بازی” (Game Changers) نیاز به به مورد اساسی دارند:

• بازارهای بزرگ، حفاظت قوی از مالکیت فکری (IP Protection)،
• و مدل‌های اقتصادی قانع‌کننده

۶. ارزیابی ارزش پیشنهادی شما: فرمول “سود – درد” (Gain-Pain Ratio) و بزرگ‌ترین رقیب شما: “هیچ کاری نکردن!”

حالا چطور ارزش پیشنهادی‌مون رو ارزیابی کنیم؟ اسکوک یه فرمول ساده معرفی کرد: “سود تقسیم بر درد” (Gain / Pain). اگه نتونید چیزی رو اندازه‌گیری کنید، نمی‌تونید مدیریتش کنید.

سود (Gain) – چیزی که مشتری به دست می‌آره:

اینها چیزهایی هستن که شما به مشتری ارائه می‌دید و قابل اندازه‌گیری هستن.

• افزایش درآمد:
  مثل کاری که آکیان برای Main Media کرد و درآمدشون رو دو برابر کرد.
  
• کاهش هزینه:
  مثل Active Endpoints که زمان فعال‌سازی مشتریان AT&T رو از “دقیقه‌ها” به “ثانیه‌ها” رسوند و هزینه‌ها رو کم کرد.
  
• صرفه‌جویی در زمان یا نیروی انسانی
  
• مزیت رقابتی:
  برای “پیشگامان و پذیرندگان اولیه” (Visionaries and Early Adopters). این افراد دنبال چیزی “جدید و متفاوت” هستن که بهشون مزیت رقابتی بده، یا باعث بشه “باحال‌ترین بچه محله” باشن!
  
• مثال (Achaean و اپلیکیشن دوستیابی):
  آکیان به یک اپلیکیشن دوستیابی کمک کرد تا افراد رو “سریع‌تر، نزدیک‌تر و شبیه‌تر” به خودشون پیدا کنن. این یه مزیت رقابتی بزرگ تو دنیای دوستیابی بود.
  
• چیزهای نرم‌تر: شهرت (Reputation) و بهبود خدمات مشتری

درد (Pain) – هزینه مشتری برای پذیرش راه‌حل شما:

اینها چیزهایی هستن که مشتری برای استفاده از راه‌حل شما باید تحمل کنه.

• پیدا کردن شما:
  برای یک شرکت جدید و ناشناخته، پیدا کردن اولین مشتری‌ها خیلی سخته و هزینه زیادی داره.
  
• تست کردن (Trialing):
  در دنیای سازمانی، تست یک محصول جدید می‌تونه هفته‌ها یا ماه‌ها طول بکشه و شامل تست عملکرد، مقیاس‌پذیری و امنیت باشه
  
• کیس استادی (Achaean و “Live in Five”):
  آکیان فرآیند تست و ارزیابی خودش رو آن‌قدر بهینه کرد که بهش گفتن “Live in Five” (در پنج دقیقه آنلاین شو!) [۶۳]. اونها تونستن زمان فعال‌سازی مشتری رو در بعضی موارد به کمتر از ۵ دقیقه برسونن!
  مثال “تیم بسکتبال سلتیک” (Celtic FC) رو زد که با آکیان در کمتر از ۲ ساعت یک اپ استور برای خودشون راه‌اندازی کردن، در حالی که قبلاً این کار دو هفته طول می‌کشید!
  این یعنی کاهش چرخه فروش از دو هفته به دو ساعت!
  
• خرید کردن (Buying):
  در شرکت‌های بزرگ، فرآیندهای خرید خیلی پیچیده‌ست (حدود ۵ هزار دلار با کارت اعتباری، ۵۰ هزار دلار نیاز به تایید دوم، ۵۰۰ هزار دلار وارد فرآیند رسمی، بالای ۱ میلیون دلار وارد بخش تدارکات (Procurement) می‌شه)
  
• پیاده‌سازی و استقرار (Implementation & Deployment): مدت زمان زیادی طول می‌کشه

بزرگ‌ترین رقیب شما: “هیچ کاری نکردن!” (Do Nothing!)

این یکی خیلی جالبه! اغلب اوقات، بزرگ‌ترین رقیب شما در واقع “هیچ کاری نکردن” (Do Nothing) است. مشتریان ممکنه فکر کنن “خب، این یه استارتاپه، پس ریسک داره. بذار اصلاً کاری نکنم!”.
این اتفاق بیشتر از آنچه تصور می‌کنید برای استارتاپ‌ها مشکل‌ساز می‌شه

هزینه‌های سوییچ (Switching Costs) و “خودت انجام بده” (Do It Yourself):

اگه مشتری قبلاً یک راه‌حل دیگه داشته باشه (حتی اگه بد باشه)، باید هزینه‌های سوییچ (مثل آموزش مجدد کارکنان یا تغییر فرآیندهای کسب‌وکار) رو متحمل بشه.
یا ممکنه بگه: “خب، اینقدر که میگی خوبه، خودم یه راه حل براش می‌سازم!”. (چقدر این مورد رو زیاد می‌بینیم!)

یک راه‌حل “تحول‌آفرین اما غیرمخل” (Non-Disruptive Adoption of a Disruptive Solution):

این یکی از سخت‌ترین و هوشمندانه‌ترین چیزهاست: یک راه‌حل آن‌قدر “تحول‌آفرین” و “ناپیوسته” بسازید که استفاده ازش برای مشتری “غیرمخل” (non-disruptive) باشه.
یعنی مشتری مجبور نباشه چیزهای زیادی رو تغییر بده یا سیستم‌هاش رو از کار بندازه

• مثال (مجازی‌سازی – Virtualization):
  این یک نوآوری ناپیوسته بود که راندمان سرورها رو تا ۸۰-۹۰ درصد افزایش داد و هزینه‌ها رو کم کرد.
  اما نکته مهم این بود که اگه شما یک اپلیکیشن منابع انسانی (HR) داشتید، برای استفاده از مجازی‌سازی، نیازی نبود چیزی رو تو اپلیکیشن عوض کنید! فقط اون رو تو یک “کانتینر مجازی” می‌گذاشتید و اجرا می‌کردید
  
• مثال (Achaean):
  آکیان آن‌قدر هوشمندانه طراحی شد که مشتریان (مثلاً یک سایت دوستیابی با ۴ میلیون کاربر) نیازی نداشتن اپلیکیشن‌های خودشون رو عوض کنن یا سیستمشون رو برای نصب آکیان از کار بندازن.
  اونها فقط آکیان رو کنار سیستم موجودشون “وصل” می‌کردن، و آکیان به طور خودکار شروع به تکثیر داده‌ها می‌کرد.

نسبت طلایی سود به درد: ۱۰ به ۱!

حالا سوال اینه که نسبت “سود به درد” چقدر باید باشه؟ اسکوک می‌گفت: “اصلاً ارزش نداره وارد یک بازار بزرگ بشی و رقابت کنی، مگر اینکه حداقل ۱۰ به ۱ سود به درد رو ارائه بدی!”
یعنی باید حداقل یک “جهش بزرگ” یا “پیشرفت یک مرتبه بزرگی” (an order of magnitude breakthrough) داشته باشید. چرا این‌قدر بالا؟ چون استارتاپ‌ها پر ریسک هستن.
شرکت‌های کوچک برای سازمان‌های بزرگ دردسرساز هستن و کسانی که روی شما شرط‌بندی می‌کنن، شغلشون رو به خطر می‌اندازن.
پس باید این ریسک رو برای مشتری جبران کنید، مگراینکه راه‌های هوشمندانه‌ای مثل آکیان برای کاهش ریسک مشتری داشته باشید.

چطور سوالات درست رو از مشتری بپرسیم؟

به جای اینکه بپرسید “آیا این رو می‌خرید؟” (که همه می‌گن بله!)، سوالات زیر رو بپرسید: [۷۱، ۷۲]

• “آیا ما به شما مزیت رقابتی می‌دیم؟”
• “این چقدر پول براتون صرفه‌جویی می‌کنه؟”
• “چطور می‌خواید این رو پیاده‌سازی کنید؟”
• “هزینه‌اش چقدره؟”
• “چه کسی مسئولش خواهد بود؟”

این سوالات واقعاً کمک می‌کنه تا بفهمید آیا نسبت سود به دردتون درست هست یا نه و از این که “کلی تحقیقات بازار عالی کنید، اما مشتری‌ای پیدا نکنید” جلوگیری می‌کنه [۷۲]. اسکوک دوباره به مثال آکیان اشاره کرد که چطور تونست درآمد مشتری رو بالا ببره، هزینه‌هاشون رو کم کنه و ۲.۵ میلیون دلار صرفه‌جویی و ۴۰٪ افزایش درآمد برایشون به ارمغان بیاره [۷۳].

۷. آخرین توصیه‌ها: چگونه این الهامات را عملی کنیم؟ (یک قدم کوچک، یک تغییر بزرگ!)

در پایان سخنرانی، اسکوک چند نکته فوق‌العاده برای عملی کردن این ایده‌ها ارائه داد:

• زبان مشترک: طراح‌ها باید از کلمات “بیزنس‌من‌ها” استفاده کنن (مثل عدم قطعیت و ریسک) و بیزنس‌من‌ها هم باید از “طراح‌ها” بفهمن [۴۷]. “ما همه با هم هستیم تا ارزش خلق کنیم” [۴۷].
• پرهیز از اصطلاحات تخصصی: اصطلاحات تخصصی طراحی (مثل “پروتوتایپ”) تو جلسات رسمی بیزنس‌من‌ها خوب جواب نمیده [۴۸].
• قرار با خودتون: بعد از هر کنفرانس یا ویدیوی آموزشی، با خودتون یک قرارداد ببندید: “یک کار مشخص” رو بنویسید که فردا می‌خواهید متفاوت انجامش بدید، و بعد امضاش کنید! [۴۹] اگه ۵ تا کار بنویسید، هیچ‌کدوم رو انجام نمیدید [۴۹].
• شور و اشتیاق رو پخش کنید: شور و اشتیاقی که برای ایجاد ارزش دارید رو با دیگران به اشتراک بذارید [۴۹].
• تغییر نگرش: این فکر رو نکنید که همه تو شرکتتون همون طرز فکر شما رو دارن [۴۹].

۲۰ سوال کلیدی برای طراحی ارزش پیشنهادی برنده

در ادامه تلاش کردم 20 سوال جدی و مهم از این تدریس و صحبت ها بیرون بکشم که بتونید بهش فکر کنید. سوالاتی که باعث میشه پاسخ به آنها این مفاهیم را جا بندازه و عملاً راهنمایی برای اجرا هم باشند:

بخش اول: تعریف ارزش پیشنهادی و درک عمیق مشکل مشتری

1. “ارزش پیشنهادی” کسب‌وکار من دقیقاً چیه؟
آیا می‌تونم در یک جمله کوتاه و قاطع بگم که برای چه کسی، چه کاری رو به شکل “منحصر به فرد و عالی” انجام می‌دم؟

2. مشتری اصلی و هدف من کیه؟
آیا دقیقاً می‌دونم چه کسی (مثلاً “شرکت‌های بزرگ موبایلی” یا “جوانان علاقه‌مند به سلامت”) مشکل ما رو داره؟

3. مشکل اصلی مشتریان من چیه؟
آیا این یک “نیاز پنهان” (مثل نیاز به ارتباط با دوستان) یا یک “نیاز آشکار و حیاتی” (مثل مدیریت اشتباه قیمت‌گذاری فروشندگان) است؟

4. آیا مشکلی که حل می‌کنم، واقعاً “ناکارآمد” (Unworkable) است؟
یعنی آیا آن‌قدر دردسرسازه که عواقب جدی (مثل از دست دادن مشتری، کاهش درآمد، یا شکست در رقابت) برای مشتری داره؟

5. آیا حل این مشکل برای مشتریان “اجتناب‌ناپذیر” (Unavoidable) است؟
آیا این یک نیازیه که مشتری چاره‌ای جز انجامش نداره (مثل حسابداری یا رعایت مقررات)، حتی اگه دوستش نداشته باشه؟

6. آیا این مشکل به حدی “فوری” (Urgent) است که در بین سه اولویت اصلی مشتری قرار بگیره؟
آیا مشتری انگیزه کافی برای پرداخت هزینه و صرف زمان برای حل این مشکل رو داره؟

7. آیا این بازار “بدون رقیب” (Underserved) است؟
یعنی آیا در این بازار، راه‌حل‌های کافی یا مناسبی برای مشکل مشتری ارائه نشده، یا راه‌حل‌های موجود ناکارآمد هستند؟

8. آیا بزرگ‌ترین رقیب من، سایر رقبا هستند یا انتخاب مشتری برای “هیچ کاری نکردن” (Do Nothing) است؟
|چطور می‌تونم مشتری رو قانع کنم که راه‌حل من بهتر از وضعیت فعلی یا عدم اقدام است؟

بخش دوم: طراحی راه‌حل تحول‌آفرین و ارزیابی ارزش پیشنهادی

9. آیا راه‌حل من فقط “کمی بهتر، سریع‌تر یا ارزان‌تر” است، یا واقعاً “ناپیوسته” (Discontinuous) است؟
آیا راه حل من یک روش کاملاً جدید و بنیادین برای حل مشکل ارائه می‌دهد که قبلاً وجود نداشته؟

10. آیا راه‌حل من “مختل‌کننده” (Disruptive) است؟
آیا این نوآوری پتانسیل تغییر صنعت یا ایجاد یک دسته‌بندی جدید رو داره، چه از نظر تکنولوژیک و چه از نظر مدل کسب‌وکار؟

11. آیا راه‌حل من “قابل دفاع” (Defensible) است؟
آیا رقبا به راحتی نمی‌تونن اونو کپی کنن (مثلاً با پتنت، اثر شبکه، یا داده‌های منحصر به فرد)؟

12. آیا من “دعوای بزرگی” رو انتخاب کردم؟
آیا مشکلی که حل می‌کنم، پتانسیل ایجاد یک بازار میلیارد دلاری رو داره؟ (چون تلاش برای ساخت یک شرکت کوچک و بزرگ، اغلب به یک اندازه است!)

13. “سود” (Gain) ملموس و قابل اندازه‌گیری که به مشتری ارائه می‌دم، چیه؟
آیا می‌تونم این سود رو (افزایش درآمد، کاهش هزینه، صرفه‌جویی در زمان، مزیت رقابتی) به صورت کمی بیان کنم؟

14. “درد” (Pain) یا هزینه‌هایی که مشتری برای پذیرش راه‌حل من متحمل می‌شه، چقدره؟
این هزینه‌ها شامل پیدا کردن من، تست کردن محصول، خرید و پیاده‌سازی می‌شه. آیا راهی برای کاهش این دردها دارم؟

15. نسبت “سود به درد” (Gain/Pain Ratio) راه‌حل من چقدره؟
آیا این نسبت حداقل 10 به 1 (یعنی یک جهش بزرگ یا Order of Magnitude Breakthrough) هست که ریسک استارتاپ بودن رو برای مشتری جبران کنه؟

16. آیا راه‌حل تحول‌آفرین من، برای مشتری “غیرمخل” (Non-Disruptive) در پذیرش است؟
یعنی آیا مشتری می‌تونه بدون تغییرات اساسی در سیستم‌ها یا فرآیندهای موجودش، از راه‌حل من استفاده کنه؟

بخش سوم: رویکرد و mindset کارآفرینانه

17. به جای پرسیدن “آیا این محصول رو می‌خرید؟”، چه سوالات “حقایق‌محوری” باید از مشتریان بپرسم؟
(مثلاً: “آخرین بار کی برای حل این مشکل تلاش کردید؟”، “چقدر پول براتون صرفه‌جویی می‌کنه؟”، “چطور می‌خواید این رو پیاده‌سازی کنید؟”)

18. چطور می‌تونم فرضیات اصلی مربوط به ارزش پیشنهادی خودم رو با کمترین هزینه و قبل از ساخت محصول، تست کنم؟
(به جای اینکه مستقیماً شروع به ساخت کنم)

19. به عنوان یک کارآفرین، آیا برای رشد و یادگیری مستمر خودم متعهد هستم؟
آیا آماده‌ام که از هر تجربه‌ای (حتی از تدریس به دیگران) برای یادگیری بیشتر استفاده کنم؟

20. برای عملی کردن این ایده‌ها، “یک کار مشخص” چیه که می‌تونم همین فردا انجام بدم تا تغییری در کسب‌وکارم ایجاد کنم؟
(اسکوک تأکید کرد که روی یک کار متمرکز بشیم، نه ۵ کار!)

آماده‌سازی کسب‌وکار شما برای موفقیت

دیدید چقدر جزئیات تو این بحث‌ها هست؟ اینها فقط حرف نیست، نقشه راهه! به نظرم، این دیدگاه کلیدی هست که در دنیای امروز باید همیشه تو ذهنمون داشته باشیم.
این سخنرانی واقعاً نشون داد که چقدر میشه با دید بازتر و استفاده از ابزارهای درست (مثل بوم ارزش پیشنهادی)، نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای خلق کرد و کسب‌وکارهای پایدار و موفقی ساخت. پس بیایید “بلاه بلاه بلاه” رو کنار بذاریم و شروع به خلق ارزش واقعی کنیم!

این تازه قسمت اول از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” بود. قول می‌دم که تو قسمت‌های بعدی، با همین دقت و جزئیات، به بقیه رازها هم بپردازیم تا بتونید کسب‌وکارتون رو حسابی متحول کنید.

با آرزوی موفقیت برای شما!
سجاد سلیمانی
مشاور و استراتژیست کسب‌وکار