استراتژی و جایگاه‌ یابی در کسب و کار: راهنمای عملی (مایکل پورتر)

من، به عنوان یک استراتژیست و مشاور کسب و کار، همیشه با پروژه‌ها و برنامه‌های مختلفی سر و کار داشته‌ام. امروز میخواهم بحث بسیار مهمی که بقای کسب و کارهاست را تضمین میکند، بیان کنم: استراتژی و جایگاه‌ یابی در کسب و کار

پروژه‌ها، قلب تپنده هر سازمانی هستند؛ این‌ها هستند که تغییر را ممکن می‌کنند، نوآوری به ارمغان می‌آورند و ایده‌های جدید را به واقعیت تبدیل می‌کنند.
اما یک نکته بسیار مهم وجود دارد که بارها و بارها در کار با شرکت‌های مختلف به آن رسیده‌ام: هر پروژه، هر برنامه و هر تلاشی که در سازمان انجام می‌شود، ناگزیر در دل یک استراتژی کلی برای کل سازمان جای گرفته است.

فکر کنید، اگر ما یک نقشه راه مشخص نداشته باشیم، اگر استراتژی ما خوب طراحی نشده باشد، چگونه می‌توانیم بفهمیم پروژه‌ای که انتخاب کرده‌ایم، همان پروژه درست است؟

چگونه می‌توانیم اهداف و مشخصات درستی برای پروژه‌هایمان تعیین کنیم و چطور بفهمیم که این پروژه قرار است ارزشی واقعی برای سازمان یا مشتریان ما خلق کند؟

راستش را بخواهید، بدون درک روشن از استراتژی کلی، اتصال یک پروژه به سایر فعالیت‌های سازمان و تضمین ارزش‌آفرینی نهایی آن، تقریباً غیرممکن است.

اینجاست که می‌گویم استراتژی و مدیریت پروژه، برنامه و پورتفولیو، مثل گوشت و ناخن به هم چسبیده‌اند و سوال اصلی این است که چطور می‌توانیم این اتصال را قدرتمند و شفاف نگه داریم.

ممکن است بگویید: “خب، این کار مدیران ارشد است! آن‌ها استراتژی را تعیین می‌کنند و به ما می‌گویند چه کار کنیم.” بله، حرف شما درست است، اما تجربه به من نشان داده که همیشه نمی‌توانیم روی این موضوع حساب کنیم.
اغلب اوقات، مدیران ارشد در انتقال واضح و شفاف استراتژی به همه بخش‌ها، آنقدر که باید موفق نیستند.
دلایل مختلفی هم برای این مسئله وجود دارد که شاید بعداً به آن بپردازیم. به همین دلیل، مسئولیت بر عهده ماست که به عنوان افرادی که درگیر پروژه‌ها و عملیات هستیم، خودمان این بینش و دانش را پیدا کنیم تا استراتژی را درک کرده و آن را به کارهایی که انجام می‌دهیم، متصل کنیم.
ما باید این فرآیند از بالا به پایین را با درک خودمان از پایین به بالا، تکمیل کنیم.

هدف من امروز این است که ابزارهایی به شما بدهم تا بتوانید به شیوه درستی به استراتژی فکر کنید. تفکر استراتژیک یعنی فکر کردن به کل سیستم، نه فقط به یک پروژه یا یک بخش خاص. یعنی فکر کردن به کل شرکت، به اینکه همه اجزای آن چطور کنار هم قرار می‌گیرند.
استراتژی یعنی فکر کردن به کل محیطی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، به کل شرایط خارجی که شرکت باید به آن‌ها پاسخ دهد. متأسفانه، با وجود اینکه استراتژی یک رشته دانشگاهی جاافتاده و هزاران دوره آموزشی برای آن وجود دارد، هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها به درستی درک نشده و کلمه استراتژی به اشتباه به کار برده می‌شود.
خیلی‌ها با یک سادگی اشتباه به آن نگاه می‌کنند. امیدوارم با این توضیحات، همه ما بتوانیم در مورد اصول بنیادی استراتژی، دیدگاه مشترکی پیدا کنیم و این به شما فرصتی بدهد تا نه تنها بفهمید مدیریت ارشد چه می‌خواهد، بلکه خودتان هم به شکلی فعالانه در بحث‌های استراتژیک مشارکت کنید.
هدفم این است که شما آنقدر در مورد استراتژی بدانید که حتی بتوانید به رؤسایتان هم آموزش بدهید!

این پست بر اساس صحبت های مایکل پورتر بزرگ تهیه و تدوین شده است.

استراتژی چیست و چه چیزی نیست؟ اشتباهات رایج در درک استراتژی

نقطه شروع برای فکر کردن به استراتژی این است که از خودمان بپرسیم: «ما واقعاً با استراتژی چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم؟» وقتی با شرکت‌ها کار می‌کنم، متوجه می‌شوم که واکنش غریزی و اولیه خیلی‌ها این است که «ما می‌خواهیم بهترین شرکت در کسب و کارمان باشیم».
مدیران عامل زیادی را شنیده‌ام که می‌گویند: «ما می‌خواهیم بهترین بانک باشیم، بهترین شرکت خودروسازی باشیم، بهترین تولیدکننده خمیر دندان یا بهترین ارائه‌دهنده خدمات فناوری اطلاعات باشیم.
هدف ما این است که بهترین در صنعت خودمان باشیم و اگر بهترین باشیم، برنده می‌شویم، موفق می‌شویم و بازده خوبی کسب می‌کنیم.» این یک روش بسیار متداول برای فکر کردن به رقابت و البته استراتژی است.

اما این تفکر چه معنایی برای استراتژی دارد؟ اگر قرار است «بهترین» باشید، باید:

• بهترین محصول را پیدا کنید،
• بهترین فرآیند تولید را کشف کنید،
• بهترین زنجیره تأمین را بسازید،
• بهترین ساختار تیم فروش را طراحی کنید
• و بهترین پلتفرم فناوری اطلاعات را پیاده‌سازی کنید.

وظیفه مدیریت و شما که در حال اجرا هستید، این است که این‌ها را پیدا کرده و به آن‌ها برسید. فرض بر این است که اگر بتوانید همه این کارها را انجام دهید و بهترین باشید، برنده خواهید شد.
اما، چیزی که ما به آن پی برده‌ایم این است که این یک شیوه فاجعه‌بار برای فکر کردن به استراتژی است! چرا؟

اولین و شاید واضح‌ترین نکته در مورد این طرز تفکر این است که «بهترین» وجود ندارد! اصلاً چیزی به عنوان «بهترین شرکت خودروسازی» معنی ندارد. آیا «بهترین ماشین» وجود دارد؟ نه، همه چیز بستگی دارد.
بستگی دارد که ماشین برای چه کسی طراحی شده است. یک ماشین برای یک فرد ثروتمند و علاقه‌مند به تکنولوژی، کاملاً متفاوت است با یک ماشین کاربردی برای کسی که پول زیادی ندارد و به دنبال مصرف سوخت پایین است.
هزاران ماشین خوب وجود دارد، هزاران «بهترین ماشین» وجود دارد. همه چیز به نیاز و مشتری بستگی دارد که شما می‌خواهید آن را برآورده کنید.

بنابراین، ایده اینکه فقط یک راه برای رقابت در هر کسب و کاری وجود دارد، به سادگی نادرست است. اغلب اوقات، راه‌های زیادی برای رقابت وجود دارد، راه‌های متفاوت زیادی برای ارائه ارزش به مشتریانی که انتخاب می‌کنید خدمت‌رسانی کنید.
وظیفه یک استراتژیست این است که بفهمد شما چطور می‌خواهید این کار را بهتر و منحصر به فرد انجام دهید. جوهر استراتژی، «بهترین بودن» نیست، بلکه این است که «ما چطور منحصر به فرد هستیم؟»
چطور می‌توانیم ارزشی منحصر به فرد به مشتریانی که سازمان ما سعی در خدمت‌رسانی به آن‌ها دارد، ارائه دهیم؟

یکی از حقایق رقابت و استراتژی این است که شما نمی‌توانید نیازهای همه مشتریان را برآورده کنید. این غیرممکن است! اگر سعی کنید نیازهای همه را برآورده کنید، به احتمال زیاد در برآورده کردن نیازهای هیچ‌کس، خیلی خوب نخواهید بود.
این یک ایده بسیار قدرتمند در استراتژی است: استراتژی اساساً رقابت برای منحصر به فرد بودن است. اگر خودتان را در موقعیتی دیدید که در حال رقابت با رقبا بر سر چیزهای مشابه هستید، در دردسر افتاده‌اید.
اگر شما سعی می‌کنید پایین‌ترین قیمت را تولید کنید و آن‌ها هم همین کار را می‌کنند، این یک رقابت جمع-صفر (zero-sum) است که در آن همه به سمت حداقل سود و بازده حرکت می‌کنند.
در حالی که اگر به دنبال منحصر به فرد بودن باشید، وارد یک رقابت جمع-مثبت (positive-sum) می‌شوید؛ جایی که می‌توانید خودتان را متمایز کنید، مزیت ایجاد کنید و در نهایت هم شما و هم رقبایتان (هر کدام در فضای منحصر به فرد خود) موفق شوید. این‌ها ایده‌های بنیادی در تفکر استراتژیک هستند که باید از آن‌ها شروع کنیم.

اشتباهات رایج در درک استراتژی

با وجود اینکه اینقدر در مورد استراتژی صحبت می‌کنیم، هنوز هم درک مشترکی از آن وجود ندارد. سه اشتباه رایج در مورد استراتژی را بارها و بارها دیده‌ام:

اشتباه گرفتن استراتژی با هدف

چند بار شنیده‌ام که می‌گویند: «استراتژی من این است که در کسب و کارمان شماره یک یا دو باشیم.» آیا این یک استراتژی است؟
نه! این یک هدف است، یک آرزو، جایی که دوست دارید به آن برسید. استراتژی، مجموعه انتخاب‌هایی است که شما انجام می‌دهید و مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که به شما امکان می‌دهد به آن جایگاه یا نرخ رشد دست یابید.

نادیده گرفتن رویکرد سیستمی و کلی‌نگری:

خیلی‌ها می‌گویند: «استراتژی من این است که بین‌المللی شویم» یا «استراتژی من این است که رهبر فناوری باشیم.» این‌ها ممکن است کارهای فوق‌العاده‌ای باشند، اما استراتژی نیستند!
این‌ها اقداماتی هستند که از یک استراتژی کلی‌تر نشأت می‌گیرند.
استراتژی، درک سیستمی و کلی‌نگر از این است که شرکت چطور می‌خواهد خود را در کسب و کار جایگاه‌بندی کند تا مزیت رقابتی پایدار و امیدوارکننده‌ای به دست آورد.
این موضوع شامل تمام بخش‌ها و عملکردهای سازمان و گام‌های عملی متعددی است.

استراتژی، صرفاً بیانیه مأموریت یا چشم‌انداز نیست

استراتژی بسیار مشخص و ملموس است. این مربوط به مجموعه انتخاب‌هایی است که سازمان در مورد نحوه رقابت انجام می‌دهد و این انتخاب‌ها باید آن شرکت را از سایر رقبا متمایز کنند.
استراتژی مربوط به «کل» است، نه «اجزا». مربوط به «جایگاه» است، نه «گام‌های عملی». و در نهایت، اگر موفق باشد، مربوط به برتری و منحصر به فرد بودن است.

لایه های استراتژی: از کسب و کار تا سازمان های متنوع

وقتی به استراتژی فکر می‌کنید، همیشه باید بدانید که استراتژی در سطوح مختلفی در سازمان وجود دارد. مگر اینکه شرکت فقط در یک کسب و کار فعالیت کند.

استراتژی کسب و کار (Business Strategy)

سطح اصلی استراتژی، «استراتژی کسب و کار» است. این مربوط به این است که «ما چطور در یک کسب و کار مشخص رقابت می‌کنیم؟»
مثلاً اگر یک شرکت شیمیایی هستید، استراتژی‌تان برای روان‌کننده‌های خودرو چگونه است؟ این استراتژی کسب و کار است.
اکثر پروژه‌ها و برنامه‌های شما از این سطح استراتژی نشأت می‌گیرند و به آن متصل می‌شوند.

استراتژی شرکتی (Corporate Strategy)

اما اگر در یک شرکت متنوع با چند کسب و کار مختلف هستید، مثلاً علاوه بر روان‌کننده‌های خودرو، روان‌کننده‌های کامیون و روان‌کننده‌های صنعتی هم تولید می‌کنید، هر کدام از این‌ها در واقع کسب و کارهای متفاوتی هستند و شما به یک استراتژی برای هر کدام نیاز دارید (استراتژی کسب و کار).
علاوه بر این، در یک شرکت متنوع، به یک سطح دیگر از استراتژی به نام «استراتژی شرکتی» هم نیاز دارید. این استراتژی به این سؤال پاسخ می‌دهد که:

• «ما چطور همه این کسب و کارها را به گونه‌ای گرد هم می‌آوریم که ارزش افزوده ایجاد کند؟»
• چه سبدی از کسب و کارها را می‌خواهیم داشته باشیم که بتوانند از یکدیگر بهره‌برداری کرده و مزایایی را که به تنهایی ایجاد می‌کنند، تقویت کنند؟

خیلی اوقات در شرکت‌ها، این دو نوع استراتژی با هم اشتباه گرفته می‌شوند و عدم شفافیت در مورد آن‌ها، مشکلاتی را هم در انتخاب‌ها و هم در گفتگوها و واژگان ایجاد می‌کند.
من امروز بیشتر در مورد استراتژی کسب و کار صحبت خواهم کرد، چون همانطور که گفتم، بیشتر پروژه‌ها و برنامه‌ها از این استراتژی نشأت می‌گیرند و ما هم به عنوان مشاور و استراتژیست، بیشتر در این حوزه می‌توانیم کمک‌کننده باشیم.

دو روی سکه استراتژی کسب و کار: ساختار صنعت و جایگاه یابی

در استراتژی کسب و کار، واقعاً دو بخش برای درک، تحلیل و تفکر وجود دارد:

درک ساختار صنعت: نیروی پنهان سودآوری

اولین بخش مربوط به خود کسب و کار است که ما آن را «ساختار صنعت» می‌نامیم. اگر در صنعت خودروهای سواری رقابت می‌کنید، شما در «صنعت خودروهای سواری» هستید.
یک واحد تحلیل مهم این است که «ماهیت آن صنعت چیست؟» «چگونه در حال تغییر است؟» «آیا بهتر می‌شود یا بدتر؟» «چگونه دینامیک‌های صنعت را درک کنیم؟» صنایع از نظر جذابیت ذاتی و سودآوری در هر لحظه زمانی، با یکدیگر متفاوت هستند.
این یک بخش از پازل است؛ اینکه ما چگونه محیط خارجی را به صورت کلی نگاه می‌کنیم. اینجا همانجایی است که «پنج نیروی رقابتی پورتر» وارد میدان می‌شود.
سال‌ها پیش من این مفهوم را معرفی کردم و هنوز هم معتقدم که بهترین راه برای سازماندهی ماهیت رقابت در هر کسب و کاری، نگاه کردن به این پنج نیرو است. رقابت فقط بین رقبا نیست، بلکه از پنج جهت مختلف می‌آید:

یک) رقابت بین شرکت‌های موجود (Rivalry):

این واضح‌ترین نیرو است. مثلاً جنرال موتورز در برابر فورد، یا گوگل در برابر یاهو در موتورهای جستجو. این نوع رقابت شهودی است و همه ما با آن آشنا هستیم.

دو) قدرت چانه‌زنی مشتریان (Bargaining Power of Buyers):

اغلب اوقات کمتر از این نیرو آگاه هستیم، اما سودآوری واقعی ما ممکن است نه تنها توسط رقابت مستقیم، بلکه توسط قدرت مشتریان ما تعیین شود.
مشتریان ممکن است آنقدر قدرت داشته باشند که قیمت‌ها را پایین بیاورند و از ما بخواهند که چیزهایی را ارائه دهیم که نمی‌توانیم هزینه آن‌ها را جبران کنیم.

سه) قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان (Bargaining Power of Suppliers):

به همین ترتیب، تامین‌کنندگانی که با آن‌ها سروکار داریم ممکن است قدرت داشته باشند که قیمت محصولات و خدماتشان را بالا ببرند و سودآوری را از صنعت بیرون بکشند.

چهار) تهدید ورود تازه واردها (Threat of New Entrants):

آیا شرکت‌های جدید وارد بازار می‌شوند و سهم بازار را می‌گیرند و بازدهی در کسب و کار را کاهش می‌دهند؟ این موضوع به مفهوم «موانع ورود (Barriers to Entry)» بستگی دارد.
اگر موانع ورود بالا باشند، می‌توانید یک صنعت با سود بالا را حفظ کنید. اگر موانع ورود پایین باشند، نمی‌توانید. بنابراین، این یک عنصر حیاتی در تفکر درباره ساختار صنعتی است که در آن رقابت می‌کنید.

پنج) تهدید محصولات جایگزین (Threat of Substitutes):

راه‌های دیگر انجام کاری که شما انجام می‌دهید، «جایگزین‌ها» هستند. مثلاً اگر شما پلاستیک تولید می‌کنید، جایگزین ممکن است فلز یا مواد دیگر باشد.
حتی اگر رقیب مستقیم شما نباشند، اگر جایگزین‌ها وضعیت قیمت/عملکرد بهتری نسبت به محصول شما داشته باشند، سودآوری شما را محدود می‌کنند.

ساختار صنعت

پس، ساختار صنعت یعنی دیدن آنچه در محیط رقابتی گسترده‌تر اطراف شما اتفاق می‌افتد، جهت‌هایی که این محیط به خود می‌گیرد، و سپس استفاده از آن در تفکرتان در مورد اینکه کجا می‌خواهید رقابت کنید.

تحلیل صنعت به یک رشته اصلی در استراتژی تبدیل می‌شود. هر استراتژیست خوبی باید بداند در صنعت خود چه خبر است و آن را به این شیوه کلی‌نگر ببیند. و البته، این در نهایت باید به انتخاب‌هایی تبدیل شود که روی پروژه‌ها و برنامه‌های شما تاثیر می‌گذارد.

اجازه دهید یک مثال بزنم تا این طرز فکر را بهتر درک کنید. فرض کنید در صنعت گازهای صنعتی هستیم؛ شرکت‌هایی مثل Air Products یا Praxair که اکسیژن و نیتروژن تولید می‌کنند و این گازها در عملیات صنعتی بسیاری از صنایع استفاده می‌شوند.

از نظر تعریف، این محصولات کالاهای اساسی (commodities) هستند. اکسیژن، اکسیژن است و نیتروژن، نیتروژن! همچنین، مواد اولیه این گازها هم بازارهای کالایی بسیار بزرگی دارند، بنابراین این شرکت‌ها هیچ کنترلی بر قیمت مواد اولیه خود ندارند. شرکت‌های گاز صنعتی به بسیاری از بزرگترین شرکت‌های جهان می‌فروشند. اولین واکنش غریزی شما ممکن است این باشد: «این یک صنعت کالایی است، بدون قدرت بر قیمت مواد اولیه کلیدی، و به شرکت‌های بزرگ و قدرتمند می‌فروشند.

به نظر می‌رسد صنعت وحشتناکی است!» اما اگر با دقت و سیستمی در مورد کسب و کارتان فکر کنید، متوجه می‌شوید که این در واقع یک صنعت بسیار جذاب است!
چرا؟ چون بله، آن‌ها وابسته به قیمت مواد اولیه هستند، اما این صنعت راهی برای قرارداد بستن پیدا کرده است که نوسانات قیمت مواد اولیه در قراردادها لحاظ می‌شود و این هزینه‌ها به مشتری منتقل می‌شود؛ بنابراین، آن‌ها در برابر این نوسانات آسیب‌پذیر نیستند. همچنین، با اینکه این‌ها محصولات کالایی هستند، در بسیاری از موارد، تأمین گاز در محل مشتری انجام می‌شود.

یک کارخانه کوچک در محل تولید مشتری، اکسیژن یا گاز مورد نیاز را تولید می‌کند. برای اینکه یکی از رقبا را بیرون کنید، باید کل کارخانه کوچک آن‌ها را از محل تولیدتان بیرون کنید و اغلب، از نظر قراردادی این کار غیرممکن است و شما یک قرارداد دو سه ساله دارید. و در نهایت، تحویل گازها بسیار گران است؛ بنابراین، تراکم مشتریان شما بسیار مهم است.

اگر تراکم مشتریان بالا باشد و بتوانید آن را ایجاد کنید، ورود یک شرکت جدید تقریباً غیرممکن است، زیرا برای آن‌ها بسیار گران است که فقط به یک مشتری در یک منطقه خاص خدمات دهند. خلاصه کلام اینجاست: صنعتی که در نگاه اول بد به نظر می‌رسد، اگر محیط صنعتی خود را واقعاً درک کنید و به این شیوه دقیق‌تر فکر کنید، ناگهان متوجه می‌شوید که بسیار جذاب است.

و مهمتر از آن، راه‌هایی را درک می‌کنید که شرکت شما و پروژه‌ها و برنامه‌هایتان می‌توانند این مزیت را گسترش داده و عمیق‌تر کنند، زیرا مزیت واقعی از کارایی تحویل و تاسیسات داخلی نشأت می‌گیرد.
بنابراین، تحلیل صنعت یک بعد حیاتی است و هر مدیر پروژه خوبی باید زمینه صنعتی را که منجر به نیازهای پروژه او شده، درک کند. و اگر احساس می‌کنید این درک وجود ندارد، باید دستتان را بالا ببرید و بگویید:

«صبر کنید! رئیس، این مسیری است که صنعت پیش می‌رود، این چیزی است که برای مشتری اتفاق می‌افتد، چرا ما این کار را می‌کنیم؟ این فقط ما را به یک کالای اساسی تبدیل می‌کند و فرصت ما برای متمایز کردن خود را از بین می‌برد.»

این توانایی برای ایجاد گفتگو بین سطح استراتژی و سطح برنامه و پروژه است، به جای اینکه دو دنیای متفاوت داشته باشیم که در نقطه‌ای از هم جدا می‌شوند و بدون توانایی درک و بازخورد و اصلاح آنچه واقعاً می‌خواهیم به دست آوریم، پیش می‌روند. به عنوان یک رهبر پروژه یا مدیر پروژه، تا زمانی که این مفاهیم گسترده‌تر استراتژی و ماهیت رقابت در کسب و کارتان را درک نکنید، در این گفتگو خیلی خوب نخواهید بود.

جایگاه یابی: مسیر دستیابی به مزیت رقابتی پایدار

بخش دوم استراتژی کسب و کار، «جایگاه‌بندی» است. این مربوط به این است که «ما چطور تصمیم می‌گیریم در صنعت رقابت کنیم، در مقابل سایر شرکت‌ها در آن صنعت؟» جایگاه‌بندی واقعاً در مورد این است که ما چطور می‌توانیم مزیت رقابتی به دست آوریم. اگر سودآوری هر شرکتی را در نظر بگیریم، می‌توانیم آن را به دو بخش تقسیم کنیم:

یک بخش از سودآوری مربوط به سودآوری خود صنعت است (سودآوری متوسط صنعت). اما بخش دیگر، تفاوت بین سودآوری شما و میانگین صنعت است.

اگر شما بازده سرمایه‌گذاری (ROI) بالاتری نسبت به میانگین صنعت دارید، این نشانه‌ای از مزیت رقابتی و موقعیت برتر شماست. اما اگر ROI شما پایین‌تر باشد، یعنی شما در حال انجام کاری اشتباه هستید.

پس، بخشی از عملکرد شما به این بستگی دارد که آیا در یک صنعت خوب یا بد هستید، اما بخش دیگر به این بستگی دارد که آیا در آن صنعت، بهتر یا بدتر، برتر یا عقب‌تر هستید.
و وقتی به عملکرد نگاه می‌کنیم، باید اینطور نگاه کنیم. من بارها دیده‌ام که شرکت‌ها در مورد اینکه آیا مشکل از یک صنعت بد است یا یک موقعیت بد، گیج می‌شوند و راه‌حل‌های این دو بسیار متفاوت است.

هدف بنیادی جایگاه‌بندی، دستیابی به عملکرد برتر است. ما صرفاً به خاطر جایگاه‌بندی، این کار را نمی‌کنیم. ما جایگاه‌بندی می‌کنیم چون می‌خواهیم از نظر اقتصادی بهتر عمل کنیم یا ارزش بیشتری برای مشتری ارائه دهیم.

برای اینکه بهتر عمل کنیم، برای اینکه سودآوری بالاتری داشته باشیم و ارزش اقتصادی بیشتری ارائه دهیم، واقعاً فقط دو راه داریم:

• کسب قیمت بالاتر (Higher Price): اگر بتوانیم برای محصول یا خدماتمان قیمت بالاتری را از مشتری دریافت کنیم و هزینه‌هایمان را کنترل کنیم، سودآوری بیشتری خواهیم داشت. این یک مسیر به سمت سودآوری برتر است که در نهایت، جوهره استراتژی است. این همان تمایز (Differentiation) است.

• کسب هزینه کمتر (Lower Cost): راه دیگر برای سودآوری بیشتر این است که هزینه‌های کمتری داشته باشیم، زیرا ذاتاً در انجام کارهای لازم در کسب و کارمان کارآمدتر هستیم. اگر بتوانیم محصول قابل قبولی را با هزینه کمتری ارائه دهیم، باز هم سودآوری بیشتری خواهیم داشت. این همان رهبری هزینه (Cost Leadership) است.

این‌ها دو مسیر به سمت سودآوری برتر هستند: قیمت بالاتر یا هزینه نسبی پایین‌تر. گهگاهی می‌توانیم هر دو را انجام دهیم، اما بسیار دشوار است، زیرا الزامات برای دستیابی به ارزش برتر و قیمت عالی، اغلب با چیزهایی که برای به حداقل رساندن هزینه می‌خواهید انجام دهید، متناقض هستند.

بنابراین، معمولاً باید انتخابی انجام دهیم. باید تصمیم بگیریم که چه چیزی می‌خواهیم باشیم: متمایزکننده (differentiator) با ارزش منحصر به فرد، عملکرد منحصر به فرد، ویژگی‌های منحصر به فرد، خدمات منحصر به فرد و قیمت بالاتر؛ یا رهبر هزینه (cost leader) با محصول خوب، کیفیت کافی، ویژگی‌های کافی، بسیار کارآمد و مقرون به صرفه، و شاید حتی با تخفیف، اما آنقدر کارآمد که حتی با تخفیف هم بتوانیم پولساز باشیم.

اینجاست که ما با جایگاه‌بندی شروع می‌کنیم: چطور می‌خواهیم این را به برتری، قیمت بالاتر یا هزینه کمتر تبدیل کنیم؟

زنجیره ارزش: کالبدشکافی مزیت رقابتی

برای درک این موضوع و عملی کردن آن برای کل شرکت، به ابزار کلیدی بعدی نیاز داریم که مفهوم «زنجیره ارزش» است. امیدوارم همه شما در مورد زنجیره ارزش شنیده باشید. اساساً، زنجیره ارزش یک دیدگاه سیستمی از یک کسب و کار است.
این می‌گوید که یک کسب و کار، چه در حال تولید خودرو باشد یا ارائه خدمات حسابداری، مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست. این چارچوب فقط یک راه ساده برای بیان، درک و تقسیم فعالیت‌های ضروری در کسب و کار است.
این تصویر یک نقطه شروع کلی است، اما البته هر کسب و کاری متفاوت خواهد بود و فعالیت‌ها و نام‌های متفاوتی برای آن‌ها خواهد داشت.
در تولید، بخش تولید وجود دارد؛ در ارائه خدمات، بخش ارائه خدمات وجود دارد. این چارچوب برای کسب و کار خاص سفارشی می‌شود، اما در نهایت مفهوم در همه کسب و کارها یکسان است: ما یک زنجیره ارزش داریم و همه کسانی که در شرکت کار می‌کنند، در جایی از آن زنجیره ارزش، کاری را انجام می‌دهند.
آن‌ها فناوری اطلاعات، منابع انسانی، توسعه محصولات جدید، تدارکات یا پردازش سفارشات را انجام می‌دهند.

تمام مزیت رقابتی از زنجیره ارزش ناشی می‌شود. شما یک مزیت رقابتی دارید زیرا می‌توانید کارها را در جایی از زنجیره ارزش ارزان‌تر انجام دهید، مثلاً یاد گرفته‌اید که خدمات پس از فروش را واقعاً کارآمد، با افراد کمتر، با بازدیدهای تکراری کمتر و با توانایی بیشتر برای رفع مشکل در اولین بازدید، ارائه دهید.
مزیت رقابتی شما ممکن است از توانایی شما در انجام خدمات پس از فروش بهتر ناشی شود. یا مزیت رقابتی شما ممکن است از توسعه محصول شما ناشی شود که ویژگی‌های متمایزکننده یا عملکرد محصولی بهتر از دیگران ایجاد می‌کند.
بنابراین، مزیت رقابتی شما می‌تواند از بخش توسعه فناوری/توسعه محصول در زنجیره ارزش شما ناشی شود.

به طور کلی، مزیت رقابتی می‌تواند از هر بخشی از زنجیره ارزش ناشی شود. و آنچه ما می‌بینیم این است که شرکت‌هایی که می‌توانند نقاط متعددی در زنجیره ارزش را که از آن‌ها مزیت خود را استخراج می‌کنند، چند برابر کنند، اغلب بسیار خوب عمل می‌کنند.
زیرا کپی کردن و تقلید از آن‌ها دشوارتر است، اگر از چندین کاری که خوب انجام می‌دهید، مزیت کسب کنید. و همانطور که بعداً خواهیم دید، حتی اگر چندین کاری را خوب انجام دهید و آن‌ها واقعاً یکدیگر را تقویت کنند، این بسیار قدرتمندتر است؛ به این «تناسب (fit)» می‌گویند.
اگر کسی حاضر است قیمت بالاتری به شما بپردازد، به این دلیل است که کاری انجام داده‌اید که این قیمت را توجیه می‌کند: تحویل به موقع، طراحی بهتر، کیفیت بالاتر، فروشندگانی که ارزش افزوده بیشتری ارائه می‌دهند.
شما همیشه می‌توانید هر مزیتی را به زنجیره ارزش ردیابی کنید. و البته، بسیاری از پروژه‌ها و برنامه‌های شما به بخشی از زنجیره ارزش متصل هستند.

اثر بخشی عملیاتی در مقابل استراتژی: تفاوت حیاتی که باید بدانید

چطور در قیمت یا هزینه، مزیت رقابتی کسب کنیم؟ اساساً دو راه برای تفکر در مورد این موضوع وجود دارد و این یک تمایز بسیار مهم است که هر یک از ما باید همیشه آن را درک کنیم.

بخشی از توانایی ما برای ارائه کیفیت بالا و/یا هزینه پایین، از چیزی که من آن را «اثربخشی عملیاتی (Operational Effectiveness)» می‌نامم، ناشی می‌شود. اثربخشی عملیاتی اساساً یعنی انجام کارها به خوبی. به عبارت دیگر، فعالیت بر اساس بهترین شیوه‌ها (best practice).

مثلاً، زیرساخت فناوری اطلاعات در شرکت را در نظر بگیرید. شیوه سنتی این بود که سرورها را در مرکز داده خود داشتید.
امروزه، می‌دانیم که اگر هنوز فقط از سرورها استفاده می‌کنید، از بهترین شیوه‌ها بهره نمی‌برید. شما نیاز دارید که روی یک پلتفرم ابری (cloud) باشید.
این یک بهترین شیوه است. اثربخشی عملیاتی یعنی فهمیدن اینکه سرور دیگر جایی نیست که باید باشیم، بلکه باید روی ابر باشیم.
صدها چیز از این قبیل هر روز در تمام بخش‌های کسب و کار اتفاق می‌افتد. راه‌های جدیدی برای انجام کارها، فناوری‌های جدید، ماشین‌های جدید، تنظیمات فناوری اطلاعات جدید، مفاهیم جدید منابع انسانی، مدل‌های جدید تشویق تیم فروش.
افراد هر روز بهترین شیوه‌ها را ابداع می‌کنند و وظیفه شماره یک مدیران این است که آن‌ها را ارزیابی کرده و سپس به کار گیرند.

اگر از نظر عملیاتی کارآمد نباشیم، اگر به ابر مهاجرت نکرده باشیم و…، در واقع استراتژی اهمیتی ندارد. اگر به دلیل عدم همگامی با ایده‌ها و مفاهیمی که به عنوان راه‌های بهتر انجام کارها تأیید شده‌اند، هزینه و کیفیت را از دست می‌دهیم، شکست خواهیم خورد.

اما نکته جالب اینجاست که فقط کارآمد بودن از نظر عملیاتی، فقط جذب بهترین شیوه‌ها، فقط پذیرش سریع جدیدترین ایده‌های خوب، معمولاً به شما اجازه نمی‌دهد مزیت رقابتی کسب کنید.
شاید برای یک لحظه بتوانید، اما اگر یک بهترین شیوه باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ بقیه هم آن را انجام خواهند داد! و البته فروشندگان مشتاق خواهند بود که این بهترین شیوه را به هر مشتری از جمله رقبای شما نیز گسترش دهند.
پس بله، ما باید واقعاً سخت کار کنیم تا بهترین شیوه‌ها و بهبود عملیاتی را پیش ببریم و برخی از پروژه‌ها و برنامه‌های شما صرفاً در مورد همین هستند.
ما می‌دانیم که باید به ابر مهاجرت کنیم، پس یک تیم پروژه تشکیل می‌دهیم و این کار را انجام می‌دهیم. در این حالت، مسیر شما کاملاً واضح است و در واقع باید آن را از بیرون، بر اساس بهترین شیوه‌های شرکت‌های مشابه خودتان، در نظر بگیرید.

اما بهبود بهترین شیوه، استراتژی نیست! استراتژی چیزی متفاوت از آن است.
استراتژی در مورد انجام همان کارها به شیوه‌ای بهتر، یا پذیرش سریع‌تر بهترین شیوه نیست. استراتژی در واقع در مورد انتخاب انجام کارها به شیوه‌ای متفاوت است.
استراتژی در مورد چیزهایی است که بهترین شیوه نیستند. استراتژی در مورد انتخاب‌هایی است که باید انجام دهید و آنچه می‌خواهید انتخاب کنید این است که چطور خودتان را متمایز خواهید کرد و مزیت شما از کجا نشأت خواهد گرفت.
این مزیت از بهبود بهترین شیوه حاصل نخواهد شد، زیرا مردم از شما تقلید خواهند کرد.
این مزیت از انتخاب‌هایی نشأت خواهد گرفت که در مورد نحوه منحصر به فرد بودن و موقعیتی که می‌خواهید در کسب و کارتان نسبت به رقبایتان اشغال کنید، انجام می‌دهید.
و اینجاست که در نهایت، مزیت پایدار حاصل می‌شود. بسیاری از پروژه‌های شما در مورد همین هستند؛ آن‌ها در مورد چیزی هستند که به منحصر به فرد بودن و موقعیت متمایز شما کمک می‌کند و بنابراین، احتمالاً نقطه پایانی یا نقطه مرجع روشنی نخواهد داشت، اما برای رفاه آینده سازمان بسیار مهم خواهد بود.
پس، یادگیری نحوه تفکر در مورد این دو (اثربخشی عملیاتی و استراتژی) به عنوان دو موجودیت متفاوت، هر دو حیاتی اما متفاوت، برای اینکه کارتان را خوب انجام دهید، بسیار مهم است.

ساختن استراتژی موفق: عناصر کلیدی جایگاه یابی منحصر به فرد

حالا بیایید روی جایگاه‌یابی منحصر به فرد تمرکز کنیم. برای ایجاد یک استراتژی موفق چه باید بکنیم؟ این پیچیده است، اما در نهایت مجموعه‌ای از مفاهیم زیربنایی در مورد اینکه یک استراتژی موفق چگونه به نظر می‌رسد، وجود دارد که به شما کمک می‌کند تا در مورد روند کارتان فکر کنید؛ اینکه آیا در مسیر درستی هستید، آیا در جهتی حرکت می‌کنید که احتمالاً قوی و پایدار خواهد بود.

یک) پیشنهاد ارزش منحصر به فرد (UVP): قلب استراتژی شما

اولین سؤال این است که هر استراتژی خوب، یک پیشنهاد ارزش منحصر به فرد (Unique Value Proposition) برای مشتریانی که به آن‌ها خدمت می‌کنید، دارد. این گام اول است. پیشنهاد ارزش چیست؟ برای اهداف استراتژیک، سه عنصر دارد:

• به کدام مشتریان خدمت می‌کنید؟ از بین همه مشتریان در فضای کاری شما، واقعاً کدام یک را هدف قرار می‌دهید؟ ممکن است بگویید: «همه آن‌ها.» ممکن است اینطور موفق شوید، اما اغلب می‌گویید: «من واقعاً به دنبال مشتریانی هستم که کیفیت صنعتی قوی می‌خواهند» یا «من به دنبال مشتریانی هستم که فقط یک محصول پایه خوب با پایین‌ترین قیمت ممکن می‌خواهند.» اولین سؤال در پیشنهاد ارزش این است که از بین همه افراد در صنعت، واقعاً به دنبال کدام یک هستیم؟

• کدام نیازهای خاص این مشتریان را برآورده می‌کنید؟ آیا سعی می‌کنیم همه نیازهای آن‌ها را در دسته‌بندی محصولی خودمان برآورده کنیم؟ یا واقعاً سعی می‌کنیم زیرمجموعه‌ای خاص از آن نیازها را برآورده کنیم؟ کدام نیازها را دقیقاً برآورده می‌کنیم تا خودمان را متمایز و منحصر به فرد کنیم؟

• چه قیمتی را نسبت به رقبا از مشتری می‌خواهیم؟ آیا به دنبال قیمت ویژه (premium) هستیم؟ آیا قیمتمان تقریباً مشابه رقبا است؟ یا قرار است تخفیف ارائه دهیم؟

وقتی این سه سؤال را کنار هم قرار می‌دهیم، به «پیشنهاد ارزش» می‌رسیم. تئوری استراتژی می‌گوید که ما باید به این سؤالات متفاوت از رقبایمان پاسخ دهیم.
زیرا اگر سعی کنیم نیازهای یکسان، برای مشتریان یکسان و با قیمت یکسان را برآورده کنیم، ما استراتژی نداریم! ما فقط در حال رقابت بر اساس اثربخشی عملیاتی هستیم؛ یعنی اینکه چه کسی می‌تواند همان کار را بهتر انجام دهد.
و همانطور که گفتم، اثربخشی عملیاتی مهم است، اما برنده شدن در آن رقابت آسان نیست.
پس امیدوارم همه ما درک کنیم که این جایگاه، جایگاه خوبی برای قرار گرفتن نیست.
اثربخشی عملیاتی، پیش‌فرض (table stakes) است؛ ما استراتژی را بر روی آن می‌سازیم و امیدوارم انتخاب‌های واضح و روشنی مطابق با آن داشته باشید.

دو) مهندسی زنجیره ارزش برای تحقق UVP: درس‌هایی از IKEA

همه اینها زمانی بهترین کارایی را دارد که با یک مثال توضیح داده شود. اجازه دهید از یک مثال استفاده کنم که فکر می‌کنم همه شما با آن آشنا هستید: آیکیا (IKEA).
یک خرده‌فروشی مبلمان بسیار معروف که حدود 30 سال پیش به صحنه آمد و اکنون یک قدرت جهانی است. چرا آن‌ها اینقدر موفق بوده‌اند؟ چون آن‌ها استراتژی داشتند!
آن‌ها فقط همان کاری را که سایر فروشگاه‌های مبلمان انجام می‌دادند، بهتر انجام نمی‌دادند. آن‌ها مجموعه‌ای از انتخاب‌ها را در مورد نحوه ارائه ارزش منحصر به فرد انجام دادند.
این واقعاً با دیدگاهی در مورد اینکه مشتری کیست آغاز شد. بیشتر استراتژی‌های خوب و واقعاً قدرتمند، شامل یک بینش متفاوت در مورد نحوه تفکر درباره مشتریان است. آیکیا نیز از این قاعده مستثنی نیست.

معمولاً تقسیم‌بندی مشتریان به غنی، فقیر، شهری، روستایی، خانواده‌های بزرگ، خانواده‌های کوچک و غیره انجام می‌شود. اما آیکیا متوجه شد که یک بخش بسیار جالب و بزرگ از مشتریان وجود دارد که هیچ‌کس آن را شناسایی نکرده بود: افرادی که در فضاهای کوچک‌تر (آپارتمان‌ها، خوابگاه‌ها) زندگی می‌کردند، تحصیل‌کرده و باهوش بودند و طراحی و سبک خوب برای اثاثیه منزلشان می‌خواستند، اما بودجه بسیار محدودی داشتند.

به طور سنتی، برای برآورده کردن نیازهای این بخش، اگر مبلمان ارزان می‌خواستید، مبلمان دست دوم می‌خریدید. اما آیکیا فهمید که بازار بزرگی در اینجا وجود دارد، به ویژه اگر بتوانند محصولات با سبک بالا، طراحی خوب، مواد اولیه مناسب و هماهنگ در مجموعه‌ها (که به افراد اجازه می‌داد محیطی دلنشین در خانه خود داشته باشند) را با قیمت بسیار پایین ارائه دهند.
به طور سنتی، بین سبک و طراحی بالا و قیمت، یک مصالحه (trade-off) وجود داشت. اگر طراحی و سبک خوب می‌خواستید، باید پول زیادی پرداخت می‌کردید. آیکیا گفت: «چه می‌شود اگر راهی برای حل این مشکل پیدا کنیم، با درک پیچیده‌تر اینکه مشتریانی با فضاهای زندگی نسبتاً کوچک و افرادی که به سبک اهمیت می‌دهند اما بودجه محدودی دارند، وجود دارند؟» این یک پیشنهاد ارزش بود و بسیار جدید از آب درآمد.

اما پیشنهاد ارزش به تنهایی شما را به خط پایان نمی‌رساند. شما باید راهی برای پیکربندی زنجیره ارزش پیدا کنید تا پیشنهاد ارزش را به گونه‌ای تحقق بخشید که رقبا نتوانند. پیشنهاد ارزش یک مفهوم است، اما پیکربندی زنجیره ارزش آن را واقعی می‌کند.

در مورد آیکیا، این شامل نوآوری‌های قدرتمندی بود. نوآوری حیاتی آن‌ها، مبلمان ماژولار و تخت (flat-pack) بود. آن‌ها متوجه شدند که اقتصاد مبلمان این است که حجیم است و حمل و نقل آن نسبت به ارزشش بسیار گران است. آن‌ها فهمیدند که اگر بتوانند مبلمان را بدون مونتاژ حمل کنند، مقدار زیادی پول ذخیره می‌کنند و می‌توانند آن پول را در چیزهایی مانند سبک، طراحی و مواد اولیه سرمایه‌گذاری کنند.

بنابراین، آن‌ها مبلمانی طراحی کردند که به راحتی قابل مونتاژ و دمونتاژ بود. وقتی به آیکیا می‌روید، همانطور که همه می‌دانید، مبلمان نمی‌خرید، بلکه یک جعبه می‌خرید که حاوی قطعات مبلمان است. و البته حمل و نقل از کارخانه به فروشگاه، مبلمان نیست، بلکه جعبه است و آن جعبه‌ها به انبارهای بزرگ فروشگاه می‌روند. وقتی وارد فروشگاه می‌شوید، آنچه را که می‌خواهید بخرید، نمی‌بینید، بلکه چیزهایی را می‌بینید که آن‌ها در فروشگاه مونتاژ کرده‌اند.

اما وقتی آن را می‌برید، یک تکه مبلمان نمی‌گیرید، بلکه یک جعبه می‌گیرید که آن را به پارکینگ می‌کشید، در ماشینتان می‌گذارید و به خانه می‌برید و آنجا با هیجان آن را مونتاژ می‌کنید. اما مشخص شد که مونتاژ آن چندان سخت نیست، زیرا آن‌ها آن را به این شیوه طراحی کرده بودند. و این یک نوآوری استراتژیک بود، اما همه چیز با این سؤال شروع شد که «مشتری هدف ما کیست و پیشنهاد ارزش ما چه خواهد بود؟»

از آنجا، آن‌ها یک زنجیره ارزش کامل را توسعه دادند. تقریباً هر کاری که آیکیا انجام می‌دهد، با بیشتر فروشگاه‌های مبلمان دیگر متفاوت است. مثلاً، همیشه برای من خنده‌دار بود که وارد آیکیا می‌شدید و گم می‌شدید؛ هیچ مسیر خطی برای ورود، خروج یا پیدا کردن جایی که می‌رفتید، وجود نداشت.

نکته بعدی که در مورد آیکیا متوجه شدم این بود که اگر به کمک نیاز داشتید، خدا به شما کمک کند! هیچ کمکی آنجا نیست. اگر کسی پیراهن آیکیا پوشیده باشد و به او نگاه کنید، فرار می‌کند!
این دقیقاً برعکس Whole Foods است؛ در آنجا اگر کوچکترین علاقه‌ای نشان دهید، کسی شما را می‌گیرد و می‌گوید: «وای این چقدر فوق‌العاده است، چه چیزی می‌خواهید بدانید؟ چه کاری می‌توانم برایتان انجام دهم؟» آیکیا کاملاً متفاوت است و این یک طراحی آگاهانه است.
چرا؟ چون آن‌ها باید هر هزینه‌ای را که مستقیماً به آن پیشنهاد ارزش منحصر به فرد (که خود مبلمان و کیفیت ذاتی آن است) کمک نمی‌کند، حذف کنند.
محیط خرید یا سایر موارد مهم نیست. آن‌ها تمام پول خود را صرف کیفیت واقعی طراحی و مواد اولیه می‌کنند.
بنابراین، کمک فروشندگان… آن‌ها خدمات آنلاین عالی، نمایشگرها و ویدئوهای عالی در فروشگاه و بسیاری از امکانات سلف سرویس دارند.
اما تقریباً همه چیز آنجاست که می‌توانید به آن نگاه کنید و خودتان تصمیم بگیرید. نیازی به کمک فروشنده نیست!
و می‌توانیم تمام زنجیره ارزش را بررسی کنیم: لجستیک، پارکینگ، مکان فروشگاه، نگهداری از کودکان در محل – همه چیز در مورد آن زنجیره ارزش برای ارائه این پیشنهاد ارزش طراحی شده است.

پس این دومین عامل موفقیت کلیدی برای یک استراتژی است: آیا شما یک روش متمایز برای رقابت و یک زنجیره ارزش متمایز برای ارائه آنچه در آن متفاوت هستید، طراحی کرده‌اید تا به روشی منحصر به فرد موفق شوید؟

سه) مصالحه‌ها (Trade-offs): چرا “نه” گفتن قدرت استراتژیک است؟

سومین مفهوم کلیدی در استراتژی، مفهوم مصالحه‌ها (trade-offs) است. مصالحه چیزی است که اکثر مهندسان دوست دارند آن را بشکنند و از بین ببرند. اما در استراتژی، بسیاری از قدرت استراتژی از تشخیص اینکه در واقع مصالحه‌هایی وجود دارد و ما باید مایل به انجام آن‌ها باشیم، ناشی می‌شود.
مثلاً، مصالحه‌ای را که آیکیا انجام داد، در نظر بگیرید. بسیاری از مردم دوست دارند مبل خود را در اندازه خاصی داشته باشند یا پارچه آن را تغییر دهند یا شاید رنگ متفاوتی بخواهند.
آیکیا می‌گوید: «همه این‌ها نیازهای کاملاً معتبری هستند، اشکالی ندارد، فقط ما آن‌ها را انجام نمی‌دهیم.»
مفهوم مصالحه این است که برای اینکه در ارائه انواع خاصی از ارزش، به طور منحصر به فردی خوب باشید، باید آگاهانه مایل باشید که از ارائه انواع دیگر ارزش‌ها، خودداری کنید.
و تمام استراتژی‌های بزرگ شامل این مصالحه‌ها هستند.

شرکت‌هایی که شکست می‌خورند، آنهایی هستند که مایل به انجام این مصالحه‌ها نیستند. اگر هر انسان زنده‌ای نیازی داشته باشد، آن‌ها سعی می‌کنند آن را برآورده کنند، به جای اینکه بگویند:
«نه، نه، این‌ها مشتریان هدف ما هستند، این‌ها نیازهایی هستند که واقعاً به برآورده کردن آن‌ها اهمیت می‌دهیم. بیایید روی این‌ها بهینه‌سازی کنیم، نه روی انجام کارهای دیگر.»

یکی از مهمترین اصول استراتژی در تقریباً هر صنعتی که من در آن کار کرده‌ام، این است که یک استراتژی عالی شامل ناراضی کردن مشتریان است. این شاید کمی عجیب به نظر برسد.
جوهر استراتژی این است که بدانید کدام مشتریان را می‌خواهید واقعاً با برآورده کردن نیازهایشان خوشحال کنید و سپس نگران این نباشید که نمی‌توانید همه را راضی نگه دارید.

اگر کسی وارد آیکیا شود و کمک فروشنده بخواهد، این یک چیز کاملاً معتبر است. اشکالی ندارد که کمک فروشنده بخواهید.
حال فرض کنید هیچ کمک فروشنده‌ای نمی‌بیند و واقعاً عصبانی می‌شود و به بخش نظرات می‌رود و می‌نویسد: «من از شما متنفرم، هیچ کمک فروشنده‌ای ندارید!»
آیا آیکیا باید به این نظر اهمیت دهد؟ البته که نه! این کاری نیست که آن‌ها انجام می‌دهند. اما با این حال، بسیاری از فعالیت‌ها در بسیاری از شرکت‌ها، صرفاً به خاطر تلاش برای راضی نگه داشتن همه، و تحلیل کارت‌های نظرات است، بدون اینکه متوجه شوند نیمی از کارت‌های نظرات، از سوی افراد عجیبی است که واقعاً نباید آنجا باشند.
مثل کسی که از شرکت هواپیمایی Southwest Airlines شکایت می‌کند که پرواز درجه یک ندارد!

بنابراین، استراتژی اساساً در مورد انتخاب است. این در مورد انتخاب این است که برای چه کسی ارزش ارائه می‌دهید، در مورد انتخاب نحوه پیکربندی فعالیت‌هایتان در کسب و کار برای دستیابی به آن، و در مورد انتخاب چه کاری را انجام ندهید.

چهار) یکپارچگی و هم‌افزایی در زنجیره ارزش (Fit): قدرت اتصال‌ها

تست کلیدی دیگری برای استراتژی، یکپارچگی انتخاب‌ها در سراسر زنجیره ارزش است. این چیزی است که بسیاری از پروژه‌ها و برنامه‌های خوب انجام می‌دهند:
آن‌ها افراد را از بخش‌های مختلف گرد هم می‌آورند و نقاط را به هم وصل می‌کنند.

آیکیا یک مثال عالی از این موضوع است. قسمت‌های مختلف استراتژی در واقع برای تقویت یکدیگر، برای بهره‌برداری از یکدیگر و برای اهرم کردن یکدیگر طراحی شده‌اند. این همان تناسب (Fit) است.

پنج) پایداری و تداوم استراتژی: راهی برای پیروزی

و در نهایت، آخرین تست کلیدی یک استراتژی، تداوم (Continuity) است.
آنچه ما در مورد استراتژی می‌فهمیم این است که اگر همیشه در حال تغییر موقعیت خود باشید، هرگز برنده نخواهید شد.
شما باید در واقع یک نوع شرط‌بندی انجام دهید. باید تداوم در جایگاه‌بندی، پیشنهاد ارزش، اینکه به چه کسی خدمت می‌کنید و اینکه چگونه کارهایتان را برای انجام بهترین شکل آن مهندسی می‌کنید، داشته باشید.

زیرا اگر این تداوم را نداشته باشید، اگر به همکاران، کارمندان و مشتریان خود آموزش ندهید، اگر به طور مشترک با تامین‌کنندگان کار نکنید و همه متوجه نشوند که شما چه کسی هستید و چه می‌خواهید باشید، برنده شدن بسیار دشوار است.

بسیاری از افراد نوعی استراتژی «روزمره» دارند؛ مثلاً «بیایید امسال روی خدمات تمرکز کنیم» یا هر چیز دیگری، بر اساس هر روندی که در محیط خارجی وجود دارد.

رقابت جمع-صفر در مقابل رقابت جمع-مثبت: انتخاب استراتژیک شما

یکی از راه‌های کلی برای فکر کردن به تمام این مواردی که صحبت کردم این است که «شما در چه نوع رقابتی هستید؟» بسیاری از شرکت‌ها خود را در چیزی که می‌توان «رقابت جمع-صفر (zero-sum competition)» نامید، گرفتار می‌کنند.
در این نوع رقابت، محصولات تقریباً مشابه هستند، ویژگی‌ها مشابه هستند، اگر یکی کاری انجام دهد، دیگری آن را تقلید می‌کند.
در رقابت جمع-صفر، شما تقریباً همان کار را انجام می‌دهید و وقتی این اتفاق می‌افتد، چه می‌شود؟
قیمت‌ها پایین می‌آیند و برنده شدن بسیار دشوار است. سودآوری در کسب و کار از بین می‌رود و در نهایت، حتی اگر سهم بازار بالاتری داشته باشید، ممکن است درآمد زیادی نداشته باشید.

آنچه ما می‌خواهیم، ایجاد رقابت جمع-مثبت (positive-sum competition) است.
این به معنای رقابت کم نیست، بلکه به معنای نوع متفاوتی از رقابت است که در آن شما فضای خود را برای تسلط و پیروزی، تراشیده و انتخاب‌هایی می‌کنید که اگر در آن‌ها ثابت‌قدم، قوی و خلاق باشید، به شما امکان می‌دهد خود را از رقبا متمایز کنید.
و می‌دانم که همه شما می‌توانید ده‌ها مثال از شرکت‌ها را نام ببرید که هم جنبه‌های بد و هم خوب استراتژی را نشان می‌دهند، زیرا همه ما آن را در تجربه خودمان زندگی می‌کنیم.

نقش رهبران و مدیران پروژه: استراتژی، یک گفتگوی دوطرفه

چند نکته نهایی وجود دارد. اگر قرار است مزایای استراتژی در هر سازمانی محقق شود، استراتژی نمی‌تواند یک راز باشد. در گذشته، استراتژی چیزی بود که اسناد محرمانه‌ای از آن وجود داشت و فقط تعداد کمی از افراد اجازه داشتند از آن مطلع شوند.
و این تا حدی به این دلیل بود که آن‌ها ایده اشتباهی از استراتژی داشتند؛ مثلاً مربوط به معرفی یک ویژگی جدید بود که می‌خواستند آن را مخفی نگه دارند. بله، در فناوری نیاز به امنیت و محرمانگی وجود دارد و من آن را می‌پذیرم.

اما در سطح استراتژی، این موارد است که ین‌ها باید به طور عمیق در سازمان درک شوند:

• «پیشنهاد ارزش ما چیست؟»،
• «مشتریان اصلی که می‌خواهیم به آن‌ها خدمت کنیم چه کسانی هستند؟»،
• «نیازهای اساسی که در برآورده کردن آن‌ها به طور منحصر به فرد بهتر خواهیم بود چه چیزهایی هستند؟»،

من دوره‌ای در هاروارد برای مدیران عامل شرکت‌های بزرگ دارم و یکی از چیزهایی که زیاد در مورد آن صحبت می‌کنیم این است که یکی از وظایف بنیادی یک رهبر، این است که معلم استراتژی باشد؛ استاد استراتژی که بارها و بارها ارتباط برقرار می‌کند:

• ما کی هستیم؟
• چطور می‌خواهیم موفق شویم؟
• مشتری هدف ما کیست؟
• پیشنهاد ارزش ما چیست؟

این را بارها و بارها تکرار می‌کند، زیرا این باید در ذهن افراد مختلفی که در حال توسعه محصول هستند، که هر روز محصول را می‌فروشند، که از مشتری حمایت می‌کنند، نفوذ کند.
بنابراین، انتقال استراتژی واقعاً بسیار مهم است و فکر می‌کنم همه شما که در واقعی کردن استراتژی دخیل هستید، باید این ارتباط را تقویت و بهبود ببخشید؛ این بخش کلیدی از کار شماست.

در نهایت، استراتژی مسئولیت رهبری در تمام سطوح سازمان است.
ما به عنوان رهبران (و شما رهبر هستید)، باید بهبود عملیاتی و استراتژی را از یکدیگر تشخیص دهیم. باید این چیزها را درست نگه داریم.
باید این اصول کلیدی را درک کنیم. اگر شما یک کسب و کار را اداره می‌کنید، در نهایت شما هستید که باید برخی از این انتخاب‌ها را انجام دهید.
باید استراتژی خود را به طور پیوسته و بی‌وقفه ارتباط دهید. باید انضباط خود را حفظ کنید.

یکی از چیزهایی که هر روز در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، این است که ایده‌ها به وجود می‌آیند، افراد افکار جدیدی دارند، بانکداران سرمایه‌گذاری با معاملات جدید به سراغ شما می‌آیند، فروشندگان با محصولات جدید می‌آیند.
و اگر مراقب نباشید، هیچ استراتژی وجود نخواهد داشت، زیرا در نهایت انواع کارهای مختلفی را انجام خواهید داد که همه آن‌ها در یک راستا نخواهند بود.

بنابراین، من دوست دارم بگویم استراتژی هر روز مورد آزمایش قرار می‌گیرد. اینکه آیا واضح هستید، آیا مصالحه‌ها را درک می‌کنید، آیا انتخاب‌هایی که انجام داده‌اید را درک می‌کنید و به آن‌ها پایبند هستید، مگر اینکه اتفاق فاجعه‌باری بیفتد و مجبور شوید استراتژی خود را تغییر دهید.
اما در اکثر سازمان‌ها، اگر با فکر، دقت و سخت‌گیری در مورد کسب و کارتان عمل کرده باشید، این اتفاق خیلی اوقات نمی‌افتد.

کلام آخر: قدم‌هایی برای شما

کاری که مدیران پروژه و برنامه انجام می‌دهند، در استراتژی ریشه دارد. درجه‌ای که می‌توانید هم اتصال را بهبود بخشید و هم اتصال را درک کنید، تأثیر زیادی بر قدرت نهایی هر چیزی که در حال اجرا هستید، خواهد داشت.
اما همچنین می‌خواهم یک بار دیگر تأکید کنم که وظیفه شما فقط دریافت کننده منفعل هدایت از بالا به پایین در مورد این ایده‌ها نیست.
وظیفه شما این است که به ایجاد یک فرآیند دوطرفه برای تعمیق و درک کمک کنید تا سازمان قدرت، شفافیت و در نهایت عملکرد بیشتری کسب کند.

پس، به عنوان یک استراتژیست و مشاور، از شما می‌خواهم که این مفاهیم را جدی بگیرید. از این به بعد، هر بار که به یک پروژه فکر می‌کنید، از خود بپرسید:

1. این پروژه چطور در استراتژی کلی ما جای می‌گیرد؟
2. پیشنهاد ارزش منحصر به فرد ما چیست؟
3. کدام نیاز مشتریان را برآورده می‌کند؟
4. این پروژه چگونه به منحصر به فرد بودن ما کمک می‌کند و نه فقط به اثربخشی عملیاتی؟

با این تفکر سیستمی و استراتژیک، شما نه تنها مدیران پروژه بهتری خواهید بود، بلکه به رهبرانی تبدیل خواهید شد که می‌توانند مسیر موفقیت واقعی و پایدار را برای کسب و کار خود و دیگران هموار کنند.
بیایید با هم این دانش را به عمل تبدیل کنیم و ارزش‌های منحصر به فردی را خلق کنیم که این دنیا به آن نیاز دارد.