رازهای کسب‌وکار استارتاپی (قسمت 4 از 5): ورود به بازار – چرا “ورود به بازار” این‌قدر پیچیده‌ست؟

همون‌طور که قبلاً قول دادم، امروز می‌خوام “ورود به بازار” (Going to Market) که قسمت چهارم از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” از مایکل اسکوک (Michael Skok) از “هاروارد اینوویشن لبز” (Harvard Innovation Labs) رو با شما به اشتراک بذارم.

راستش رو بخواهید، این صحبت‌ها آن‌قدر پر از نکته‌های کلیدی و کاربردی بود که خودم هم بارها بهش برگشتم و هر بار چیزهای جدیدی یاد گرفتم.
اگه دنبال این هستید که کسب‌وکارتون رو واقعاً رشد بدید، نه فقط کمی بزرگ‌تر کنید، و می‌خواید بدونید چطور با یک استراتژی هوشمندانه “به بازار رفتن”، بازی رو به نفع خودتون تغییر بدید و مشتریان رو جذب کنید، این مطلب رو باید با دقت گوش کنید. پس بزن بریم!

مقدمه: چرا “ورود به بازار” این‌قدر پیچیده‌ست؟ (و چطور پیتزا رو هم میشه با استراتژی فروخت!)

مایکل اسکوک، که دیگه حسابی باهاش آشنا شدیم، سخنرانی رو با یک جمله خیلی خودمونی شروع کرد. می‌گفت رقابت با “پیتزا” سخته، اما سعی می‌کنه بحث امشب رو هیجان‌انگیز کنه.
این همون حس و حالیه که همیشه در جلسات کسب‌وکاری پیش میاد، درسته؟ ایشون اشاره کرد که موضوع “به بازار رفتن” خودش به تنهایی می‌تونه پنج قسمت باشه و به همین دلیل، امشب فقط روی چند نکته کلیدی از استراتژی‌ها و تاکتیک‌های بازاریابی تمرکز می‌کنیم.

برای اینکه بتونه این مفاهیم رو بهتر توضیح بده، اسکوک از دو شرکت پرتفوی خودش یعنی Demandware و Unidesk به عنوان کیس استادی استفاده کرد و از مسئولین بازاریابی‌شون، “جیمس” و “برایان” و “تام”، و همچنین “آدام بری” (یکی از مدیران اجرایی مقیم که خودش بازاریاب شناخته‌شده‌ای تو دنیای استارتاپ‌هاست) دعوت کرد تا تجربیاتشون رو به اشتراک بذارن.
راستش رو بخواین، حرف‌های این عزیزان که هر روز تو این زمینه کار می‌کنن، از حرف‌های هر مشاور یا استاد دانشگاهی (بجز خود من البته!) مهم‌تره!

این جلسه، قسمت چهارم از این سری پنج‌گانه بود و برای کسانی که جلسات قبلی رو از دست دادن، اسکوک خلاصه‌ای از مباحث قبلی (ارزش پیشنهادی، تأسیس شرکت و مدل کسب‌وکار) رو ارائه داد. (برای دسترسی به جلسات قبلی، لینک آنها در انتهای این پست وجود داره)

چارچوب اصلی: سفر مشتری از آگاهی تا خرید (و چرا استراتژی مهم‌تر از هر راهیه!)

اسکوک برای اینکه همه چیز رو واضح کنه، یک “چارچوب” (Framework) ساخت که به نظرم هر صاحب کسب‌وکاری باید اون رو قاب کنه و بزنه رو دیوار! این چارچوب نشون می‌ده که چطور از مرحله تعامل با مشتری (یا اینکه مشتری شما رو پیدا کنه) تا مرحله خرید نهایی (چه نرم‌افزار، چه سخت‌افزار یا هر چیز دیگه) یک سری گام‌ها رو طی می‌کنید.

برای اینکه بتونیم در این مسیر موفق باشیم، باید:

• استراتژی‌ها و تاکتیک‌های مناسبی برای رسیدن به مخاطب هدفمون داشته باشیم.
• کانال‌های درستی رو انتخاب کنیم.
• مخاطب رو با دقت شناسایی و تقسیم‌بندی (Segment) کنیم.
• نتایج رو اندازه‌گیری کنیم (با استفاده از معیارهای مشخص).
• و در نهایت، همه اینها به “اجرا” (Execution) ختم می‌شه.

یه جمله معروف و کلیدی از اسکوک (که قبلاً هم شنیدیم) اینجا دوباره تکرار شد: “اگه ندونی کجا می‌خوای بری، هر راهی تو رو به اونجا می‌رسونه!”.
این دقیقاً نشون می‌ده که چرا استراتژی در ابتدا این‌قدر مهمه. بعد از استراتژی، تاکتیک‌هایی که به کار می‌بریم، اهمیت پیدا می‌کنن.
تو این جلسه، روی این موارد تمرکز شده است:

• استراتژی‌های برند و جایگاه‌یابی (Positioning)،
• و تاکتیک‌های ورود به بازار (Go-to-Market) (چه مستقیم و چه غیرمستقیم از طریق کانال)
• و هدف‌گذاری و تقسیم‌بندی (Targeting & Segmenting).

۱. جایگاه‌یابی (Positioning): پیدا کردن “فضای سفید منحصر به فرد” (و چرا نباید فقط روی تکنولوژی زوم کرد!)

جایگاه‌یابی یک موضوع جالبه، چون معمولاً مردم فکر می‌کنن یک “علم” دقیق و مشخصه. اما اگه از شما بپرسم “اپل رو کجا جایگاه‌یابی می‌کنی؟”،
هر کدومتون احتمالاً یه جوابی دارید که با بقیه فرق می‌کنه. خب، هدف ما اینه که همه آدم‌ها، شما و برندتون رو به یه شکل ثابت و یکدست ببینن.

به عنوان یک استارتاپ، شما نمی‌خواهید جایی رقابت کنید که ۵۰ تا بازیگر دیگه هم وجود دارن. باید خودتون رو در یک “فضای سفید منحصر به فرد” (Unique White Space) جایگاه‌یابی کنید که بتونید صاحب اون بخش از بازار بشید.
به همین دلیله که تقسیم‌بندی (Segmentation) این‌قدر مهمه؛ باید اون قطعه بازار رو تا حد امکان کوچک در نظر بگیرید تا بتونید منابع محدودتون رو روی اون متمرکز کنید.

یادتونه تو اولین کارگاه درباره “ارزش پیشنهادی” (Value Prop)، گفتیم چطور اون رو برای “مشتریان هدف” که از وضعیت موجود ناراضی هستن، تعریف کنیم؟.
خبر خوب اینه که همون چارچوب دقیقاً برای جایگاه‌یابی هم کاربرد داره. اما سه تا تفاوت کلیدی وجود داره که تو جایگاه‌یابی باید بهشون توجه کنیم:

• تقسیم‌بندی (Segmentation)،
• تمایز (Differentiation)
• و محصول کامل (Whole Product)

(جیمس بعداً درباره محصول کامل صحبت می‌کنه) .

تمایز فراتر از تکنولوژی:

اسکوک تأکید کرد که مشکل اصلی اکثر استارتاپ‌ها اینه که “اختراعاتشون” همیشه تو ذهنشونه و فقط به جنبه تکنولوژیک تمایز فکر می‌کنن. درسته که تکنولوژی نقطه شروع خوبیه، اما تمایز فقط تکنولوژی نیست!.

• تمایز در تقسیم‌بندی: شاید تمایز شما این باشه که یک “فضای سفید هدفمند و منحصر به فرد” رو پیدا کردید که هیچ‌کس دیگه قبلاً بهش نپرداخته.
• تمایز در مدل کسب‌وکار: (همون‌طور که قبلاً درباره‌اش صحبت کردیم).
• تمایز در رویکرد ورود به بازار: (همون چیزی که امشب درباره‌اش صحبت می‌کنیم). پس، تمایزتون رو فقط تو تکنولوژی خلاصه نکنید؛ به بخش هدف، مدل کسب‌وکار، و رویکردتون به بازار هم فکر کنید.

ساخت “موانع ورود” (Barriers to Entry):

قطعاً شما با رقبای بزرگ‌تر و با منابع بیشتر روبرو می‌شید. کاری که باید بکنید اینه که “موانعی” بسازید تا نتونن وارد فضای سفید شما بشن یا بعد از شما پیشتاز بشن. یادتونه “معضل نوآور” (Innovator’s Dilemma) جفری مور رو؟.

این یک مثال عالی از اینه که چطور یک مدل کسب‌وکار می‌تونه مانعی برای رقبای فعلی باشه، چون شما دارید به نقاط ضعف یا قیمت‌گذاری‌شون حمله می‌کنید
پس، موانع ورود اغلب تکنولوژیک نیستن! بلکه می‌تونن مدل کسب‌وکار یا رویکرد ورود به بازار شما باشن .

پایداری تمایز (Sustainability):

مهم اینه که چطور این مزیت رو “پایدار” نگه دارید. اگه تکنولوژی عالی با پتنت‌های قوی داشته باشید، این یک شروع خوبه، اما یه شمشیر دو لبه‌ست، چون پتنت‌ها اغلب روش شما رو افشا می‌کنن.
یادتونه تو بحث مدل کسب‌وکار گفتیم که چیزهای دیگه‌ای هم می‌تونن قابلیت دفاع داشته باشن، مثل

• اثر شبکه (Network Effect): مثل فیسبوک که شبکه‌اش از هر چیزی باارزش‌تره.
• داده‌ها (Data): اگه یک شبکه تبلیغاتی هستید.
• فرآیندها (Process): اگه رویکرد هوشمندانه‌ای برای ساخت محصول یا ارائه خدمت دارید. همه اینها رو باید برای ساخت یک جایگاه‌یابی پایدار در نظر بگیرید.

نمایش بصری جایگاه‌یابی: دایره‌ها، محورها و موانع “غیرقابل عبور” (مثل دیواره‌ی تقاضا!)

اسکوک همیشه سعی می‌کنه مفاهیم رو بصری کنه، که به نظرم عالیه!. اینجا هم برای جایگاه‌یابی، یک نمودار طراحی کرد .

• اندازه رقبا (اندازه دایره‌ها): رقبا رو با دایره‌هایی نمایش می‌دیم که اندازه‌شون متناسب با بزرگی اونها تو بازاره.
• محورها (Axes): نکته کلیدی اینه که این محورها رو طوری تعریف کنید که شما رو در “بالا و سمت راست” نمودار قرار بدن.
  • مثلاً، اگه بگید “عملکرد” و “قیمت”، این خیلی ساده‌ست و اکثر مردم همینو می‌گن. (چه مثال پیتزایی زد: “پنیر در هر سانتی‌متر مربع با سالامی!”).
  • اما مشکل اینجاست که اگه فقط روی “پنیر بیشتر” تمرکز کنید، رقیب هم به راحتی می‌تونه پنیر بیشتری اضافه کنه و اگه بتونه ارزون‌تر هم بده، شما تمایزتون رو از دست می‌دید.
• “موانع واقعی” (True Barriers): باید خطوط قرمزی (موانع واقعی) ایجاد کنید که رقبا نتونن به راحتی از اونها عبور کنن. این موانع، رقبا رو مجبور می‌کنه معماری یا مدل کسب‌وکارشون رو از نو بسازن.

کیس استادی Demandware: انقلاب در تجارت الکترونیک

“جیمس” از Demandware یک مثال عالی زد. Demandware بازار تجارت الکترونیک رو تغییر داد، چون تا قبل از اون، شرکت‌ها حتی اگه بهترین عملکرد و قیمت رو هم داشتن، راهکارهاشون “On-Premise” (یعنی باید روی سرورهای خود شرکت نصب می‌شدن) بود.

• اولین مانع: “On-Demand” (ابری) در مقابل “On-Premise” (سنتی): Demandware اولین شرکتی بود که راهکار تجارت الکترونیک رو به صورت “On-Demand” (یعنی روی بستر ابری SaaS) ارائه داد.
  این یک مانع ورود فوق‌العاده قوی بود، چون رقبا نمی‌تونستن با اضافه کردن چند قابلیت یا بهبود عملکرد، باهاشون رقابت کنن؛ باید کل معماری خودشون رو “Multi-Tenant” (چندمستأجره)، “Remote Development” (توسعه از راه دور)، “Scalable” (مقیاس‌پذیر) و “Reliable” (قابل اعتماد) بازنویسی می‌کردن.
  
• دومین مانع: اکوسیستم “Link Program”: (جیمس بعداً توضیحش رو داد). این فقط تکنولوژی نبود، بلکه کل اکوسیستم اطراف پلتفرم Demandware بود که شامل برنامه “Link” می‌شد.

پس، Demandware با این رویکرد، نه تنها یک فضای سفید منحصر به فرد برای خودش ساخت، بلکه موانع ورود بسیار قوی هم ایجاد کرد که رقابت رو براشون خیلی سخت می‌کرد [۱۹]. اینها رو باید در نظر بگیرید، نه فقط بهبودهای جزئ.

۲. برند (Brand): هویت شما، نه فقط یک لوگو! (و چرا بنیان‌گذار، خودِ برنده‌ست!)

برندسازی خودش یه علم جداگونه‌ست. اما اسکوک به صورت ساده گفت که باید به این فکر کنید که به عنوان یک برند، می‌خواهید چه کسی باشید؟.
آیا مثل کوکاکولا هستید یا پپسی؟ یا آیا یک ارائه‌دهنده کم‌هزینه هستید یا یک برند ممتاز و با کیفیت مثل اپل؟. این دیدگاه اولیه شما در مورد برند، برای ورود به بازار خیلی مهمه.

نکته‌ای که اسکوک برای استارتاپ‌ها تأکید کرد، اینه که برندسازی می‌تونه خیلی پیچیده بشه. اما برای شروع، خیلی ساده‌ست: “شما (بنیان‌گذاران) در ابتدا، برند شرکت شما هستید!”.
نحوه تعامل شما با اولین مشتریان، شرکا و حتی سهامدارانتون، برند شما رو تعریف می‌کنه. مردم شما رو با رفتارهاتون به یاد میارن. پس، حتی اگه وقت نکردید برندتون رو رسماً تعریف کنید، رفتارهای روزمره‌تون اون رو تعریف خواهد کرد.

کالبدشکافی “جوهر برند” (Brand Essence): دیدگاه، وعده، ویژگی‌ها و شخصیت

“آدام بری” (Adam Barry)، که خودش یک بازاریاب شناخته‌شده‌ست، اومد روی صحنه و با انرژی مثال‌های خوبی از برندهای مختلف (مثل دل، مرسدس، ماوسین) زد و از حاضران پرسید که “چرا یک برند عالیه؟”. (واقعاً هم هر وقت آدام حرف می‌زنه، من دلم می‌خواد هر چی میگه رو برم بخرم!).

به نظر آدام، برند یک ابزار فوق‌العاده قدرتمنده که فروش رو زیاد می‌کنه، مشتری جدید میاره، بازارهای جدید رو باز می‌کنه، درآمد و سودآوری رو بالا می‌بره. اما واقعاً برند چیه؟.

• معمولاً وقتی به برند فکر می‌کنیم، به “نمایش بیرونی برند” فکر می‌کنیم: مثل لوگوی نایکی (Nike Swish)، جلوپنجره BMW، خدمات نوردستروم (Nordstrom) یا صدای موتور هارلی دیویدسون.
• اما اینها همه از یک چیز عمیق‌تر نشأت می‌گیرن: یک “ایده اصلی” یا “مفهوم” که آدام بهش می‌گه “جوهر برند” (Brand Essence).
• این جوهر برند، در مرکز همه چیزه و همه چیزهای دیگه (اسم، لوگو، گرافیک وب‌سایت، لحن صدا تو پیغام‌گیر، نحوه کار وب‌سایت) در واقع نمایش‌هایی از این جوهر برند هستن.
• و همون‌طور که مایکل هم گفت، این جوهر برند با شما (بنیان‌گذار) و با فرهنگ سازمانی که می‌سازید، شروع می‌شه [۲۴]. اگه برندتون با فرهنگتون سازگار نباشه، با زیاد شدن آدم‌ها، از هم می‌پاشه.

چهار جزء اصلی “جوهر برند”:

آدام برای تعریف جوهر برند، چهار بخش اصلی رو معرفی کرد:

1. دیدگاه (Vision): منظور از دیدگاه اینجا، نقشه راه محصول نیست، بلکه دیدگاه شما برای “چگونگی تغییر دنیا” یا “چگونگی واکنش محصول شما به این تغییر”.
   • مثال نایکی (Nike): دیدگاهش در دهه ۷۰، ظهور “ورزشکاران آماتور” و “جنبش سلامت فردی” بود. مردم می‌خواستن ورزشی باشن، و نایکی این تغییر رو هدف قرار داد.
     
2. وعده (Promise): برند شما در واقع یک “وعده” به مصرف‌کننده یا مشتریه.
   • مثال نایکی: “ما به شما کمک می‌کنیم بهترین عملکرد رو داشته باشید.”. اگه کفش و لوازم نایکی بپوشید، به بالاترین پتانسیل عملکردتون می‌رسید. اگه این وعده رو بشکنید، مشتری بلافاصله متوجه می‌شه و شما هزینه زیادی بابتش می‌پردازید.
     
3. ویژگی‌های برند (Brand Attributes): اینها ایده‌هایی هستن که زیربنای همه نمایش‌های برند شما رو تشکیل می‌دن و سه سطح دارن:
   • “میخ” (Spike) یا “یک چیز ساده”: یک ایده مرکزی واحد که همه کارهای شما رو متحد می‌کنه.
     • مثال: Zipcar می‌گه “آزادی”؛ نایکی می‌گه “عملکرد فنی”؛ پوما می‌گه “سبک”.
   • سه یا چهار ویژگی “خاص”: چیزهایی که شما رو متمایز می‌کنن و از رقبا جدا می‌کنن.
     • مثال: ColdFusion (محصولی که آدام روش کار کرده بود) ویژگی خاصش “سرعت” در ساخت اپلیکیشن‌های وب بود.
   • “هزینه ورود” (Cost of Entry): چیزهایی که باید حتماً داشته باشید تا تو بازار رقابت کنید.
     • مثال: در صنعت خودرو، “ایمنی”؛ در سیستم‌های پایگاه داده، “مقیاس‌پذیری” و “قابلیت اعتماد”.
       
4. شخصیت (Personality): برند فقط فنی نیست، احساسی هم هست. شما با مردم در سطح احساسی ارتباط برقرار می‌کنید.
   • مثال: استیو جابز، اپل بود! نحوه لباس پوشیدنش، سادگی و تمرکز اپل، نحوه صحبت و ارائه‌اش، همه و همه تجلی شخصیت برند اپل بود. این معمولاً تو ۳۰-۴۰ سال اول شرکت‌ها رایجه.
   • پرسش: اگه برند شما یک شخص بود، چه شخصیتی داشت؟ دوستانه بود یا تهاجمی؟ خلاق بود یا محتاط؟ این به شما کمک می‌کنه جنبه‌های احساسی برندتون رو منتقل کنید.
   • سبک برند (Brand Style): چطور لباس می‌پوشید؟ (مثلاً شنل: فوق‌العاده کلاسیک؛ ویکتوریا سکرت: کمی سکسی؛ اوراکل: بسیار خشک؛ اپل: بسیار ظریف).

همه اینها نشون می‌ده که برند یک چیز فوق‌العاده قدرتمنده و از یک ایده مرکزی (جوهر برند) شروع می‌شه و بعد از اون به روش‌های مختلف در همه جا (360 درجه) خودش رو به مشتری نشون می‌ده.

پادکست اکنون گفتگو درباره برندسازی
در این قسمت از پادکست اکنون ما درباره برند چیست؟ چگونه برندسازی کنیم و روش های آن با رضا مهدوی صحبت کرده ام که اگر علاقمند هستید آن را میتوانید ببینید یا بشنوید:
برند brand چیست؟ چگونه یک برند موفق بسازیم؟ پرسونال برند چیه؟ رضا مهدوی استراتژیست برندسازی – قسمت ۲۰ پادکست اکنون

راز استارتاپی برند: “همان‌گونه آغاز کن که می‌خواهی به پایان برسانی!”

اسکوک به نقل از آدام، نکاتی رو درباره برند تأکید کرد.

• ثبات (Consistency):
  برندهای بزرگ ثابت هستن. (یک نفر از حاضران هم درباره کوکاکولا همین رو گفت).
  
• ارزش‌ها (Values):
  برندها ارزش‌های شرکت شما رو نمایندگی می‌کنن (همون چیزایی که تو تأسیس شرکت درباره‌اش صحبت کردیم).
  
• قابلیت اعتماد (Reliability):
  اگه به برندی اعتماد می‌کنید، باید همیشه به وعده‌هایش عمل کنه.

اسکوک برای اینکه این موضوع رو نشون بده، به فلسفه بازاریابی اصلی اپل در سال ۱۹۷۷ اشاره کرد که توسط “مایک مارا” (Mike Mara) (کسی که اون زمان به عنوان “ناظر بزرگسال” برای استیو جابز استخدام شده بود!) نوشته شده بود.
کلمه کلیدی اینجا “Impute” بود (که اسکوک گفت حتی خودش هم مجبور شده معنیش رو بگرده!). این کلمه به این معنیه که برند اپل، “ارزش محصولات” رو بلافاصله “منتقل” می‌کنه.
از لحظه‌ای که جعبه اپل رو لمس می‌کنید، اون حس رو منتقل می‌کنه؛ از بسته‌بندی گرفته تا تجربه لمس محصول و روشن کردنش.

و اینجا بود که اسکوک “یک راز استارتاپی ساده” رو فاش کرد:
“همان‌گونه آغاز کن که می‌خواهی به پایان برسانی!” (Start how you mean to end).
چون تغییر برند، واقعاً سخته. اگه با مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول شروع کنید که واقعاً بهشون باور دارید (مثل فرهنگ)، این برند احتمالاً برای مدت طولانی با شما خواهد ماند، مخصوصاً اگه اون رو ثابت نگه دارید و مدام تقویتش کنید.

۳. هدف‌گذاری و تقسیم‌بندی بازار (Targeting & Segmentation): راز “طوفان استارتاپی بی‌نقص” و سرشاخ شدن با “بیش از حد انجام دادن!”

حالا رسیدیم به قسمت جذاب هدف‌گذاری و تقسیم‌بندی. اسکوک از “طوفان استارتاپی بی‌نقص” (The Perfect Startup Storm) صحبت کرد که اگه بتونید اون رو به دست بیارید، کسب‌وکارتون بلافاصله تو ذهن‌ها میشینه. این طوفان سه جزو داره:

1. یک ارزش پیشنهادی تحول‌آفرین و عالی (همون چیزی که تو قسمت اول صحبت کردیم).
2. یک مدل کسب‌وکار مختل‌کننده که تعامل با شما رو فوق‌العاده آسون کنه (همون چیزی که تو قسمت سوم صحبت کردیم).
3. “پیدا کردن یک فرصت بازار جدید” که در حال حاضر هیچ‌کس دیگه به اون نیاز خاص توجه نکرده باشه.

اگه هر سه اینها رو با هم داشته باشید، شما تو یک موقعیت عالی هستید که تأثیرگذار باشید.

• چرا تقسیم‌بندی مهمه؟ معمولاً مردم تقسیم‌بندی رو برای “تناسب محصول-بازار” (Product-Market Fit) مهم می‌دونن. اما برای “بسته‌بندی” (Packaging) و “توزیع” (Distribution) هم خیلی مهمه.
  • مثلاً، اگه محصول شما یک کالای لوکس مثل شنل (Chanel) باشه، خیلی متفاوت از یک تی‌شرت ارزان‌قیمت بدون برند (که تو فروشگاه‌های بزرگ فروخته می‌شه) به بازار عرضه می‌شه.
  • پس، همه جنبه‌های تقسیم‌بندی (از جمله نحوه ورود به بازار) باید با دقت در نظر گرفته بشن. در نهایت، همه چیز در بازاریابی به یک “هدف‌گذاری و تقسیم‌بندی خوب” بستگی داره.

از بازار وسیع تا “نیازهای برآورده نشده و منحصر به فرد”: کوچک شروع کن، بزرگ برنده شو!

نموداری که اسکوک نشون داد، خیلی ساده اما پرمغز بود.

• اگه ارزش پیشنهادی شما بتونه برای یک “کل بازار” بزرگ کار کنه، خوبه، اما اگه بتونید اون رو روی یک “قطعه کوچک‌تر” از بازار متمرکز کنید، که نیاز به پوشش کمتری داره، خیلی بهتره.
  
• تصور کنید اگه باید ارزش پیشنهادی‌تون به هزاران نفر برسه و برای همه اونها کاربردی باشه، کار یک استارتاپ خیلی سخته. اما اگه بتونید اون رو برای “فقط یک نفر” (که اون رو خیلی خوب می‌شناسید و نیازهاش رو دقیقاً می‌دونید) هدف قرار بدید، برآوردن نیازهاش خیلی آسونه.
• پس، هدف ما پیدا کردن جایی “بینابین” این دو حالته.

یادتونه تو جلسه ارزش پیشنهادی، درباره ارزش‌های پیشنهادی “ناپیوسته (Discontinuous)، قابل دفاع (Defensible) و مختل‌کننده (Disruptive)” صحبت کردیم؟.
و همچنین نیازهایی که “ناکارآمد (Unworkable)، اجتناب‌ناپذیر (Unavoidable) و فوری (Urgent)” هستن؟

اینجا یک نکته دیگه هم بهش اضافه می‌شه: این نیازها باید در یک “بازار بدون رقیب” (Underserved Market) باشن. و اسکوک یک مورد آخر هم اضافه کرد: “منحصر به فرد بودن” (Uniqueness). یعنی جایی که شما می‌تونید اون نیاز رو به شکل “منحصر به فردی” برطرف کنید.

• اگه یک ارزش پیشنهادی منحصر به فرد داشته باشید که یک نیاز برآورده نشده رو برطرف کنه، شما در یک موقعیت خیلی خاص و موفقیت‌آمیز قرار می‌گیرید، چون بقیه رقبا اون بخش رو شناسایی نکردن یا روی یک راهکار منحصر به فرد تمرکز نکردن.
  
• MVP و اندازه بخش بازار:
  یادتونه مفهوم “حداقل محصول قابل ارائه” (Minimum Viable Product – MVP) رو تو لین استارتاپ (Lean Startup)؟
  اگه MVP رو برای یک “کل بازار” بسازید، خیلی بزرگ می‌شه. اما اگه برای یک “بخش کوچک‌تر” بسازید، پوشش دادن نیازهاش خیلی آسون‌تره. پس، هر چقدر بخش کوچکتری رو هدف قرار بدید، پوشش دادن اون با اولین MVP آسان‌تره. این همون دلیلیه که تقسیم‌بندی این‌قدر مهمه.

اشتباهات رایج در تقسیم‌بندی: فراتر از صنعت و اندازه، به “نیازهای مشتری” فکر کن!

یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که مردم در تقسیم‌بندی مرتکب می‌شن، اینه که فقط به “صنعت” (Vertical) فکر می‌کنن. مثلاً می‌گن “خدمات مالی” یا “دولتی”.

• اسکوک می‌گفت اینها به نظرش “صنایع” نیستن. مثلاً خدمات مالی خودش شامل بیمه، بانکداری و کلی صنعت دیگه می‌شه.
• حتی اگه این رو درست کنید، مردم بعدش می‌گن “اندازه شرکت رو انتخاب کن: مصرف‌کننده، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SMB) یا شرکت‌های بزرگ (Enterprise)”. اینها ممکنه ویژگی‌های مهمی باشن، اما اسکوک شما رو تشویق می‌کنه که فراتر از اینها برید!.

باید به “نیازها و مشکلات پایدار و یکپارچه مشتریان” توجه کنید.

• مثلاً، “تأییدیه مقرراتی” (Regulatory Approval). این یک فرآینده که در بسیاری از صنایع مختلف مثل داروسازی، خدمات مالی و دولتی وجود داره.
• این رو گاهی اوقات “تقسیم‌بندی مورب” (Diagonal Segmentation) می‌نامند؛ یعنی شما می‌تونید در صنایع مختلف حرکت کنید، اما با یک مجموعه مشکل واحد که نیازهای پایداری رو برآورده می‌کنه.
• هدف اصلی اینه که “نیازها” رو پیدا کنید و اونها رو به وضوح در هسته اصلی ارزش پیشنهادی‌تون شناسایی کنید.

تمرین “سوراخ‌کاری مضاعف”: مثال تجهیزات پزشکی در بیمارستان‌ها

برای اینکه حسابی این مفهوم رو متوجه بشید، اسکوک یک مثال عالی از “دقیق شدن” در تقسیم‌بندی زد. (ببینید چقدر این مدل فکر کردن عمیقه!).

• شروع از “حرفه‌ای‌های موبایلی”: اسکوک گفت ماهیانه ده‌ها طرح کسب‌وکار موبایلی به دستش می‌رسه و همه می‌گن “بازار ما، حرفه‌ای‌های موبایلی هستن!”. خب، “حرفه‌ای موبایلی” الان تقریباً هر کسی می‌تونه باشه!.
• دقیق‌تر شدن (Drill Down):
  • به جای “حرفه‌ای‌های موبایلی”، روی “کارکنان میدانی” (Field Workers) در مقابل “کارکنان اداری” (White Collar Workers) تمرکز کنیم.
  • بعد، به جای همه کارکنان میدانی، روی “متخصصین خدمات” (Services People) در مقابل “متخصصین فروش”.
  • حالا، تو حوزه خدمات، روی بخش‌هایی که “نقطه درد” واقعی دارن، مثل “تجهیزات پزشکی”.
  • و در نهایت، اگه تو حوزه تجهیزات پزشکی هستیم، چرا فقط “کلینیک‌های پزشکی”؟ بریم سراغ “بیمارستان‌ها”.
  • تو بیمارستان‌ها، به جای حل مشکلات تشخیصی عمومی، روی “مراقبت‌های حیاتی” (Critical Care) تمرکز کنیم، جایی که “زندگی انسان‌ها در خطر است”.

حالا اگه بتونیم تا این حد دقیق بشیم، می‌تونیم بگیم:

“ما با ارائه راهکاری موبایلی به کارکنان میدانی خدمات تجهیزات پزشکی در بیمارستان‌هایی که نیاز به مراقبت‌های حیاتی ۲۴/۷ دارن، مشکلات بحرانی اونها رو حل می‌کنیم.”.

• این یک ارزش فوق‌العاده متمرکزه!.
• اگه بتونید نیازهای این بخش رو برآورده کنید (مثلاً با نجات جان بیماران)، قابلیت “فروش ارجاعی” (Reference Ability) بالایی پیدا می‌کنید، چون مردم درباره‌اش صحبت می‌کنن.

قانون طلایی “تمرکز”: گسترش بر اساس موفقیت، نه انقباض بر اساس شکست!

اینجا بود که اسکوک، مهم‌ترین و حیاتی‌ترین نکته رو گفت:

“وقتی شرکتتون رو شروع می‌کنید، با خودتون صبور باشید و روی ‘تمرکز’ روی بخش بازار کار کنید!”

• بزرگ‌ترین مشکل استارتاپ‌ها: “بیش از حد انجام دادن!”. این چالش همیشه برای استارتاپ‌ها وجود داره: “تمرکز”.
• از خودتون بپرسید: “چطور می‌تونم تمرکز کنم؟”.
• و سوال کلیدی که هر بار گیر کردید باید بپرسید: “ترجیح می‌دهید بر اساس موفقیت گسترش پیدا کنید یا بر اساس شکست، انقباض؟”.
• اسکوک می‌گفت مشکل شماره یک استارتاپ‌ها اینه که “خیلی زود، بیش از حد انجام می‌دن!”. نتیجه‌اش اینه که هیچ‌کدوم رو خوب انجام نمیدن و مجبور می‌شن بر اساس شکست، انقباض پیدا کنن.
• اما استارتاپ‌های واقعاً موفق، با یک بخش فوق‌العاده کوچک و متمرکز شروع می‌کنن، یک MVP خیلی متمرکز می‌سازن، اون نیاز رو به شکل منحصر به فردی برطرف می‌کنن، حتی اگه فقط برای “یک مشتری” باشه.
  بعد، روی اون مشتری موفق، مشتری بعدی رو جذب می‌کنن و اینجوری ادامه می‌دن. این یک چرخه موفقیته!

پس، آرزوی اسکوک (و البته من!) برای شما اینه که “تمرکزتون رو پیدا کنید و بفهمید چطور روی اون برای رسیدن به موفقیت، بنا کنید!”.

کیس استادی Demandware: چگونه یک بازار عظیم را تکه تکه کردند تا برنده شوند؟

“جیمس” از Demandware اومد و توضیح داد که چطور خودشون این فلسفه رو تو عمل پیاده کردن. بازار تجارت الکترونیک، یک بازار “بسیار بزرگ” با هزاران بازیگر بود. Demandware با ۲۲ نفر کارمند، چطور می‌تونست تو این بازار برنده بشه؟.

• اصل راهنما: “کوچک شو، بزرگ شو، یا برو بیرون!” (Get Small, Get Big or Get Out): ایده این بود که یک حوزه کوچک و مجزا رو انتخاب کنن، در اون “بزرگ” بشن، و اگه نشد، برن سراغ یک حوزه دیگه.
  
• انتخاب بازار کوچک اما معنی‌دار: بازاری رو پیدا کنن که به اندازه کافی کوچک باشه تا بتونن با منابع خودشون در اون “عمل” (Actionable) کنن. یعنی همه همدیگه رو بشناسن تا “فروش ارجاعی” (Reference Selling) واقعاً کار کنه.
  
• اما به اندازه کافی بزرگ: اگه تو اون حوزه کوچک برنده بشن، یک شرکت “معنی‌دار” و بزرگ از آب دربیاد.
  
• پرسش‌های کلیدی: آیا می‌تونیم متمایز باشیم؟ آیا کسی اهمیتی می‌ده؟ آیا می‌تونیم تمایز ایجاد کنیم و اگه برنده شدیم، آیا این برنده شدن به باز شدن حوزه‌های دیگه هم کمک می‌کنه؟

چیزی که Demandware انجام داد این بود که فقط به تقسیم‌بندی عمودی فکر نکرد، بلکه به تقسیم‌بندی‌هایی در دل تقسیم‌بندی‌ها فکر کرد.
اونها کلی صفحه گسترده (Spreadsheet) پر از تحلیل‌های مختلف (نه فقط اندازه درآمد و صنعت، بلکه ویژگی‌های برند، سبک یا آرزوهای رشد) داشتن.

• تمرکز بر “خرده‌فروشان و برندهای با رشد بالا”: اونها شرکتشون رو روی این مفهوم جایگاه‌یابی کردن. یعنی تو دل صنعت خرده‌فروشی، دنبال پرسرعت‌ترین و بزرگ‌ترین خرده‌فروشان و برندها گشتن.
  
• همسویی عملیات: “حساب‌های هدف سیمی” (Wired Account Sets): اونها مجموعه‌ای از حساب‌های هدف رو به دقت انتخاب کردن و مستقیماً تو پایگاه داده عملیات ورود به بازار خودشون وارد کردن. تیم فروش و بازاریابی‌شون حول این حساب‌ها همسو شد.
  
• مثال: پوشاک، کفش، لوازم آرایش، لوکس، سبک زندگی (با اندازه درآمد مشخص): تو این حوزه‌ها، افراد همدیگه رو می‌شناختن. اونها با یک برند شروع کردن و وقتی اون برند موفق می‌شد، به دوستانش می‌گفت: “این استارتاپ واقعاً عالیه!” و اینجوری کلامی (Word of Mouth) پخش می‌شد.
  
• حتی تو شهرها هم همین‌طور بود؛ وقتی یک مشتری تو یک شهر جذب می‌شد، کل اون شهر براشون باز می‌شد.

به این ترتیب، Demandware از طریق جایگاه‌یابی با تقسیم‌بندی داخلی و همسوسازی عملیاتش، از اونجایی که بود، به موفقیت رسید [۶۰]. اسکوک تأکید کرد که از اولین روزهایی که تو هیئت مدیره Demandware بود، این تقسیم‌بندی بود که برای کشش اولیه و موفقیت قابل تکرار شرکت، حیاتی بود.

چرخه فروش و بازاریابی: از “مراحل” تا “بازیگران” (و چرا مشتری همیشه چرخ دنده رو خلاص می‌کنه!)

حالا بریم سراغ بخش تاکتیکی. همه استراتژی‌ها هم که عالی باشن، اگه نتونید مشتریان اولیه رو جذب کنید و باهاشون درست تعامل کنید، بی‌فایده‌ست.

مراحل چرخه فروش و بازاریابی:

اسکوک یک چارچوب ساده پنج یا شش مرحله‌ای برای چرخه فروش و بازاریابی ارائه داد:

1. آگاهی (Awareness): مشتری چطور شما رو پیدا می‌کنه؟
2. علاقه (Interest): چطور به شما علاقه‌مند می‌شه؟
3. درک (Understanding): چطور پیشنهاد ارزش شما رو درک می‌کنه؟
4. تعامل (Engagement): چطور با شما تعامل می‌کنه؟
5. آزمایش (Trial): چطور راه‌حل شما رو آزمایش می‌کنه؟
6. خرید (Buy): و در نهایت چطور اون رو می‌خره؟

“بازیگران” (Actors) یا “پرسوناها” (Personas):

یک ایده کلیدی دیگه رو معرفی شد: “بازیگران” (Actors). (بعضی‌ها بهشون “پرسونا” یا “شخصیت‌پردازی” می‌گن، اما اسکوک اصطلاح “بازیگر” رو ترجیح می‌داد چون تو “صحنه‌های” مختلف چرخه فروش، “بازیگرها” تغییر می‌کنن).

• در بالای قیف (Top of the Funnel): شما اغلب به یک “خریدار رویایی” (Visionary Buyer) می‌فروشید؛ کسی که می‌تونه تصور کنه این تکنولوژی جدید چطور کسب‌وکارش رو تغییر می‌ده
  
• در پایین قیف (Bottom of the Funnel): کسی که “سفارش خرید رو امضا می‌کنه”. و باور کنید یا نه، این دو نفر به ندرت یک نفر هستن!.
  
• بازیگران مختلف: در سازمان‌های بزرگ، در هر صحنه از چرخه فروش، بازیگران مختلفی وجود دارن:
  • تکنوکرات‌ها (Technocrats): که روی تناسب فنی تمرکز می‌کنن
  • اپراتورها (Operators): که مسئول اجرای راه‌حل شما هستن
  • تأثیرگذاران (Influencers): که به دلایل سیاسی یا هر دلیل دیگه‌ای باید درگیر باشن.
  • خریداران اقتصادی (Economic Buyers): که بودجه و اختیار تصمیم‌گیری رو دارن.
    
• نیازهای متفاوت: نیازهای این بازیگران در طول چرخه خرید کاملاً متفاوته [۶۷]. پس، باید تک‌تک شخصیت‌ها و ویژگی‌هاشون رو بشناسید و بفهمید چطور نیازهای هر کدوم رو در هر مرحله از چرخه خرید برآورده می‌کنید.

رانندگی در مسیر بازاریابی و فروش: چه چیزهایی در کنترل شماست و چه چیزهایی نه!

اسکوک یک مثال عالی دیگه زد (واقعاً استاد مثال زدنه!): “رانندگی در مسیر بازاریابی و فروش”.

• “چرخ دنده” (Gear) در کنترل شماست:
  شما می‌تونید چرخ دنده‌های مختلف رو عوض کنید؛ یعنی ابزارهای بازاریابی و رویکردهای فروشی که به کار می‌گیرید [۶۸، ۶۹]. شما می‌تونید از حالت خنثی تا حالت “اوردرایو” رو کنترل کنید.
• اما “پدال گاز” (Accelerator)، “ترمز” (Brake) و “کلاچ” (Clutch) در کنترل شما نیستن!.
  اینها دست مشتریه. (واقعاً هم هر کسی که با مشتری بزرگ کار کرده باشه، این رو خوب درک می‌کنه!).

درس‌های “چرخ دنده”:

1. مراحل رو نپر! (Don’t Skip Gears): نمی‌تونید از آگاهی مستقیم بپرید به خرید. مثل ماشین که نمی‌تونی از دنده یک مستقیم بری به دنده پنج! [۷۰]. باید مراحل رو یکی یکی طی کنید.
   
2. تو یک دنده گیر نکن! (Don’t Stay in a Gear Too Long): اگه تو یک مرحله (مثلاً آزمایش محصول) خیلی طولانی گیر کنید و هی همون کار رو تکرار کنید، مشتری رو خسته می‌کنید. باید ابزارهای جدیدی رو به کار بگیرید تا مشتری رو از یک مرحله به مرحله بعدی ببرید.
   
3. مراقب “کلاچ” مشتری باش!: مشتری هر وقت که بخواد، “کلاچ” رو می‌گیره و شما کنترل رو از دست می‌دید. این لحظه‌ایه که شما باید بفهمید چه چیزی اونا رو برای حرکت به مرحله بعدی انگیزه‌مند نمی‌کنه و یک ابزار جدید (بازاریابی یا فروش) پیدا کنید.

معنای “کلاچ زدن” مشتری: گوش کن، کشف کن، تغییر کن!

حالا ببینیم مشتری چطور “پدال گاز، ترمز و کلاچ” رو کنترل می‌کنه و شما چطور می‌تونید کمکش کنید.

• پدال گاز (Accelerator): چیزی که مشتری رو به جلو حرکت می‌ده، انگیزه‌هاش هستن.
  • اگه بهشون یک “محصول لغزنده” (Slippery Product) بدید (ساده، سبک، نصب آسان، ارزش‌دهی سریع، خودسرویس)، فرآیندشون از آزمایش تا خرید سریع‌تر می‌شه
• ترمز (Brake): چیزی که مشتری رو متوقف می‌کنه، فقدان درک از راه‌حل شماست.
  • اگه مشتری (نه فقط تکنوکرات، بلکه اپراتور و تصمیم‌گیرنده اقتصادی) نفهمه محصول شما چی کار می‌کنه، چطور رقابت می‌کنه، چطور قیمت‌گذاری شده و چطور مصرف می‌شه، نمی‌تونه با شما پیش بره.
• کلاچ (Clutch): وقتی مشتری نمی‌دونه چی کار کنه، “کلاچ” رو می‌گیره. این تقصیر مشتری نیست، مشکل شماست!.
  • وقتی چرخه فروش متوقف می‌شه، شما باید بفهمید چرا و چه ابزار جدیدی نیاز دارن تا حرکت کنن. این اغلب به دلیل “بی‌تحرکی” (Inertia) و “ریسک” استارتاپ بودن شماست. حتی اگه راه‌حل عالی داشته باشید، چون ناشناخته هستید، برای مشتری یک ریسکید.

مهم‌ترین توصیه: “فعالانه گوش کن!” (Actively Listen!)

چه بازاریاب باشید، چه مدیر، برید کنار تیم فروش، بشینید و به تماس‌هاشون گوش کنید. این بهترین راهه که بفهمید چه چیزهایی مشتری رو متوقف می‌کنه و چطور می‌تونید اونها رو به مرحله بعدی ببرید. این بهترین “غذا” برای شرکت شماست.

نقش “سود و درد” (Gain/Pain) در چرخه فروش: هر چه زودتر، بهتر!

اسکوک مفهوم “سود و درد” (Gain/Pain) رو که تو جلسات قبلی درباره‌اش صحبت کردیم، به چرخه فروش وصل کرد. هدف اینه که “سود” مشتری رو به حداکثر برسونیم و “درد”ش رو به حداقل.

• افزایش “سود” (Gain): هر چه زودتر بتونید به مشتری “سود” (مثل افزایش درآمد، کاهش هزینه، صرفه‌جویی در زمان یا نیروی انسانی، مزیت رقابتی، یا بهبود شهرت) نشون بدید، احتمال حرکتش به مراحل بعدی بیشتره. اسکوک به این می‌گه “تأیید فوری” (Instant Validation) و “رضایت فوری” (Instant Gratification).
  
• کاهش “درد” (Pain): هر چی مشتری در تعامل با شما (پیدا کردن شما، آزمایش محصول، خرید، قیمت‌گذاری پیچیده، بسته‌بندی سخت، لایسنس پیچیده، پیاده‌سازی سخت) درد کمتری بکشه، بهتره. همه اینها “ترمز”های چرخه فروش شما هستن.
  
• کلاچ و “عدم اقدام”: در نهایت، “کلاچ” اغلب به دلیل ریسک استارتاپ بودن شما و “بی‌تحرکی” (Inertia) مشتری عمل می‌کنه. مشتری می‌گه “چرا باید چیزی رو تغییر بدم؟”.
  بزرگ‌ترین رقیب شما همیشه “هیچ کاری نکردن” (Do Nothing) و “کافی بودن” (Good Enough) است. اگه دلیلی برای تغییر ندن، با همون وضعیت “کافی” ادامه می‌دن.
  
• پس، اگه مشتری “کلاچ” رو گرفت، شما باید “چرخ دنده” رو عوض کنید (مدل قیمت‌گذاری، مدل استقرار، مدل بسته‌بندی)؛ هیچ‌وقت دست روی دست نذارید و تقصیر رو گردن مشتری نندازید!.

راز استارتاپی: “زود و زیاد واجد شرایط کن!” (Qualify Early & Often) و پرورش لیدها.

این یکی از “رازهای استارتاپی” محبوب اسکوک بود که اغلب نادیده گرفته می‌شه: “زود و زیاد واجد شرایط کن!”.

• تله “لیدهای زیاد”: خیلی از استارتاپ‌ها از اینکه مثلاً ۵۰۰ نفر تو یک وبینار شرکت کردن، هیجان‌زده می‌شن. اما اسکوک می‌گه: “من نمی‌دونم این خوبه یا نه!”. اگه هر ۵۰۰ نفر نیاز یا درد مشابهی با راه‌حل شما نداشته باشن، شما فقط وقت و پولتون رو هدر دادید.
  
• صرفه‌جویی در منابع: با “واجد شرایط کردن زودهنگام و زیاد” (Qualify Early & Often)، می‌تونید کلی وقت و منابع رو که صرف بقیه چرخه می‌شه، صرفه‌جویی کنید.
  
• پرورش لیدها (Lead Nurturing): گاهی اوقات مشتریان ممکنه در ابتدا نیاز شما رو درک نکنن [۸۱]. مثلاً ممکنه ندونن که به “مجازی‌سازی دسکتاپ” نیاز دارن.
  اما اگه اونها رو با محتوای آموزشی (Education) پرورش بدید، ممکنه بعداً متوجه نیاز بشن و به مراحل بعدی حرکت کنن.
  
• معیارهای واجد شرایط بودن:
  • معیارهای بازاریابی (Marketing Qualifiers): آیا با بخش بازار (Segment) تعریف شده شما تناسب دارن؟. اگه نه، وقتتون رو هدر ندید، حتی اگه وسوسه بشید که “چون نزدیکه، امتحانش کنم”. این شما رو از پیام اصلی و تمرکزتون دور می‌کنه و مانع از فروش ارجاعی می‌شه.
  • معیارهای فروش (Sales Qualifiers): (اسکوک از یک برنامه فروش به نام “Man Act” نام برد). آیا مشتری “پول” (Money)، “اختیار” (Authority)، “نیاز” (Need) و “قابلیت رقابت” (Ability to Compete) داره و در یک “بازه زمانی معقول” (Time Scales) برای استارتاپ (که معمولاً کوتاه هست) قرار داره؟. اگه هر کدوم از اینها رو نداشت، نباید تو قیف فروش شما باشه.
  • “هزینه فرصت” (Opportunity Cost): اگه این کار رو نکنید، منابعتون رو از دست می‌دید و نمی‌تونید روی مشتریان واقعی‌تون سرمایه‌گذاری کنید.

پس، “زود و زیاد واجد شرایط کن!”.

تأثیر مدل کسب‌وکار بر چرخه فروش: اهرم‌ها و چند برابرکننده‌ها دوباره!

یادتونه تو جلسه مدل کسب‌وکار، درباره “هسته اصلی” (Core)، “چند برابرکننده‌ها” (Multipliers) و “اهرم‌ها” (Levers) صحبت کردیم؟. اینجا دوباره به کار میان:

• چند برابرکننده‌ها، چرخه فروش رو “سرعت” می‌بخشن: چیزهایی مثل قیمت‌گذاری رده‌بندی‌شده، مدل “فریمیوم”، استفاده از کانال‌های فروش و محصولات “لغزنده” (Slippery Products).
  
• اهرم‌ها، “ترمزها” رو کاهش می‌دن: چیزهایی مثل استفاده از وب، تیم‌های فروش داخلی (Inside Sales) برای کاهش هزینه فروش (اگه محصول گرون‌قیمت نباشه)، فروش ارجاعی و بازاریابی ویروسی. (مثل کاری که تو B2C برای کاهش اصطکاک انجام می‌شه).
  
• “محصول کامل” (Whole Product) و “خدمات” (Services): اینها هم می‌تونن اصطکاک رو کاهش بدن. (اسکوک اشاره کرد که روی وب‌سایتش یک پست ویژه درباره “خدمات” و “هفت نکته طلایی و هفت گناه کبیره” در این زمینه داره).

این همه مفاهیم به هم وصلن و به شما کمک می‌کنن که رویکردتون به چرخه فروش رو بهبود ببخشید.

“محصولات لغزنده” (Slippery Products) دوباره: R&D به کمک بازاریابی می‌آید!

یادتونه تو قسمت قبل درباره “محصولات لغزنده” صحبت کردم؟ اینجا اسکوک دوباره بهش برگشت، چون واقعاً یک راز استارتاپیه.

• این یک مثال عالی از اینه که چطور “تحقیق و توسعه (R&D) در واقع بازاریابی و فروش رو هدایت می‌کنه!”. اغلب می‌گیم R&D و فروش با هم کنار نمیان، اما اینجا می‌بینید که چقدر خوب می‌تونن با هم همکاری کنن.
• درسته که مسئولیت فروش اینه که اعتراضات مشتری رو حل کنه و بخش درستی رو هدف قرار بده، اما R&D می‌تونه تفاوت بزرگی ایجاد کنه.

ویژگی‌های محصول لغزنده (برای R&D):

• ساده: برای استفاده و درک.
• هزینه اولیه کم یا صفر
• نصب آسان
• ارزش سریع: ارزشش همون اول به مشتری ثابت بشه
• سازگاری با بقیه سیستم‌ها
• ROI واضح: بازگشت سرمایه برای مشتری مشخص باشه
• و در نهایت، مهم‌تر از همه: “چرا مشتریان بدون این محصول نمی‌تونن زندگی کنن؟”. (نه فقط “چرا می‌خوانش؟”).

پازل “محصول کامل” (Whole Product) و اکوسیستم (مثال Demandware Link Program)

“محصول کامل” یک اصطلاح از “جفری مور” (Jeffrey Moore) هست. اگه ارزش پیشنهادی شما فقط “بخشی از نیاز” مشتری رو برطرف می‌کنه، شما محصول کاملی رو ارائه ندادید. “محصول کامل” یعنی شما کل راه‌حل رو برای برآورده کردن اون ارزش پیشنهادی به مشتری ارائه بدید.

• مثال Symantec و پورتال خودسرویس:
  Symantec از یک پورتال خودسرویس (که اتفاقاً توسط شرکت Aquea ساخته شده بود) برای فروش و پشتیبانی استفاده می‌کرد.
  این پورتال ۸۲ هزار مقاله رو به صورت خودسرویس ارائه می‌داد و تقریباً ۲۵۰ هزار کاربر بدون دریافت پول، مشکلات همدیگه رو حل می‌کردن. این یک مثال عالی از یک رویکرد مقیاس‌پذیر و خودسرویسیه که اصطکاک رو به شدت کاهش می‌ده.

کیس استادی Demandware Link Program (که جیمس قبلاً بهش اشاره کرده بود):
جیمس و “زک” (Zac) از Demandware یک رویکرد عالی برای ساخت “محصول کامل” داشتن به نام “Link Program”.

• چالش: پیچیدگی تجارت الکترونیک: تجارت الکترونیک از اول تا آخر، یک راه‌حل فوق‌العاده پیچیده‌ست. چیزهایی مثل رتبه‌بندی و نظرات، سیستم‌های بک‌اند، و تحویل، همه باید با هم کار کنن [۹۴]. Demandware به تنهایی نمی‌تونست همه اینها رو پوشش بده.
  
• راه‌حل: Link Program: این برنامه محصول کامل رو به یک راه‌حل گسترده‌تر تبدیل کرد و وعده‌هایی که Demandware به تنهایی نمی‌تونست برآورده کنه رو، از طریق “همکاری با شرکا” محقق کرد.
  
• نتایج برنامه Link:
  
  • کاهش هزینه ادغام (Integration Cost): برای مشتری.
    
  • کاهش زمان استقرار (Time to Deploy)
    
  • بازنویسی مدل همکاری: به جای اینکه Demandware با هر شریک به صورت جداگانه (Point-to-Point) ادغام بشه، از شرکای خودش خواست تا با Demandware ادغام بشن!
    
  • تغییر بازی در مدل On-Demand: چون Demandware یک پلتفرم “On-Demand” بود، تکنولوژی پایه اونها هرگز تغییر نمی‌کرد. پس، یک ادغام توسط یک شریک، برای همه مشتریان Demandware قابل استفاده بود.
    
  • مزایای اکوسیستم: حالا، صدها “شریک Link” وجود داشتن که می‌خواستن به Demandware وصل بشن و ادغام‌های از پیش ساخته شده رو “به صورت رایگان” به مشتریان Demandware ارائه می‌دادن.
    
  • افزایش دسترسی و جذابیت: این کار هزینه‌های پیاده‌سازی Demandware رو کاهش داد و اونها رو به یک ارائه‌دهنده و پلتفرم جذاب‌تر تبدیل کرد [۹۸]. این یک “چند برابرکننده” در دسترسی به بازار و یک “اهرم” در کاهش هزینه‌ها بود.
    
  • مختل‌کننده برای رقبا: این برنامه به حدی “مختل‌کننده” بود که رقبای Demandware (که نرم‌افزارهای سنتی سازمانی می‌فروختن) نمی‌تونستن با این سطح از تکرارپذیری و حاشیه سود، باهاشون رقابت کنن.
    
  • نتیجه (زک توضیح داد): در سال ۲۰۱۰، این برنامه شروع شد و پس از یک دوره اولیه، به سرعت رشد کرد و به بیش از ۱۱۵ شریک رسید. چون اینها تکنولوژی‌های “درآمدزا” بودن، زمان به بازار و بازگشت سرمایه مشتری رو هم سریع‌تر می‌کردن
    
• مدیریت “کلاچ” با شرکا: (یکی از حاضران سوال کرد که چه “کلاچ‌هایی” تو اکوسیستم شرکا دیدن؟).
  • در ابتدا، شرکا به استارتاپ‌ها اعتماد نمی‌کنن تا اثبات بشن. اما وقتی Demandware چند مشتری بزرگ و شناخته‌شده جذب کرد، اونها تونستن با اون “شواهد مشتری” سراغ شرکا برن.
  • بعداً هم با نشون دادن اینکه چطور شرکا می‌تونن یک کسب‌وکار موفق‌تر و تکرارپذیر روی Demandware بسازن و حاشیه سودشون رو افزایش بدن، بهشون انگیزه اضافی دادن.

چرخه عمر مشتری (Customer Life Cycle) و نقش “خدمات” (Services): از خرید تا وفاداری

اسکوک دوباره مراحل رو به هم وصل کرد و چرخه فروش رو به “چرخه عمر مشتری” (Customer Life Cycle) ربط داد.

• چرخه فروش، اولین بخش از چرخه عمر مشتریه: از آگاهی، علاقه، درک، تعامل، تا آزمایش و در نهایت خرید.
  
• اما “خرید”، فقط “آغاز” کاره!. بعد از خرید، نباید بگذارید مشتری “بمیره”. باید اون رو وادار کنید که محصول شما رو “دوباره استفاده کنه، دوباره بسازه، دوباره استقرار بده و بیشتر استفاده کنه”
  
• این همون چرخه “تعامل مجدد، آزمایش مجدد، خرید مجدد و آپ‌سِل” (Re-engagement, Retrial, Repurchase and Upselling) هست. این روشیه که می‌تونید “ارزش طول عمر مشتری” (Life Cycle Value – LCV) رو برای مدت طولانی‌تر افزایش بدید.
  
• نقش حیاتی “خدمات” (Services): نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شه، نقش “خدمات” (Services) در پایین چرخه فروش (هنگام آزمایش) و همچنین در افزایش چرخه عمر مشتریه.
  • “خدمات” تهدید نیست! بر خلاف فروشنده‌ها که اغلب مشتری‌ها تمایلی به صحبت باهاشون ندارن (غم‌انگیز اما واقعی!)، متخصصین خدمات به عنوان “مفید، پشتیبان و حل‌کننده مشکل” دیده می‌شن.
  • پس، خدمات می‌تونن در پایان چرخه فروش و همچنین در گسترش چرخه عمر مشتری، فوق‌العاده کمک‌کننده باشن.
  • این یک موضوع خیلی بزرگه (و اسکوک گفت یک پست ویژه درباره “هفت نکته طلایی و هفت گناه کبیره” در خدمات حرفه‌ای روی سایتش داره).

اجرا و اندازه‌گیری: “مهندسی معکوس” موفقیت و مدل فروش “بدون تماس” (Touchless Sales)

برای اینکه واقعاً در چرخه فروش موفق باشید، باید: “هر مرحله رو اندازه‌گیری کنید!”

• اندازه‌گیری زمان، افراد و منابع: در هر مرحله چقدر زمان، چند نفر و چه منابعی صرف می‌شه.
  نرخ تبدیل (Conversion Rate): از ۱۰۰ نفر در بالا، چند نفر در نهایت به مشتری تبدیل می‌شن (مثلاً ۱۰ یا ۱ نفر). کجا ریزش اتفاق میفته؟.
  با اندازه‌گیری و مدیریت اینها در هر مرحله، می‌تونید بفهمید منابعتون رو کجا باید متمرکز کنید. در نهایت، باید بدونید برای جذب یک مشتری چقدر پول، زمان و منابع لازمه.
• هدف: “قیف فروش” رو پهن‌تر کنید و هر مرحله رو به صورت “بدون مشکل” (Seamlessly) به مرحله بعدی وصل کنید، با انگیزه‌هایی برای مشتری که نرخ تبدیل رو بالا ببره.

راز استارتاپی: “مهندسی معکوس” (Reverse Engineer) فرآیند!

• اگه می‌دونید برای هر ۱۰۰ لید، ۱۰ مشتری به دست میارید، و می‌خواید ماهانه ۱۰۰ مشتری داشته باشید، پس باید ۱۰۰۰ لید در بالای قیف داشته باشید.
• اینجوری می‌دونید چقدر باید خرج کنید.
• حتی اگه در ابتدا این معیارها قابل پیش‌بینی نباشن، همین که اندازه‌گیری می‌کنید و “تکرار” (Iterate) می‌کنید، به شما کمک می‌کنه بفهمید کجا می‌تونید مقیاس‌پذیری داشته باشید و منابع بیشتری رو به کار بگیرید.
• اسکوک به عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر (VC) گفت که اکثر پول‌ها به همین دلیل هدر می‌ره، چون شرکت‌ها قبل از اینکه نرخ تبدیل واقعی رو بفهمن، پول خرج می‌کنن.

نکات منفی وب:

• رقبا یک کلیک دورتر: رقبا همیشه یک کلیک با شما فاصله دارن و همه چیز روی وب قابل مقایسه‌ست.
• عدم توجه در وبینارها: فقط اینکه کسی تو وبینار شما حضور داره، به معنی توجهش نیست. (متأسفانه اغلب همزمان چند کار دیگه هم انجام می‌دن!).
• فاکتور انسانی: با این همه، “تماس شخصی” و “روابط” هنوز بهترین حالت رو به صورت حضوری دارن. “یادگیری تجربی” (Experiential Learning) از مشتریان واقعی شما در طول چرخه فروش، حیاتیه و جایگزینی نداره! . هر چه بیشتر این رو تجربه کنید، حتی برای استراتژی‌های وب هم بهتر می‌فهمید چی کار کنید

حلقه بسته (Closed Loop):

با وب می‌تونید یک “حلقه بسته” (Closed Loop) ایجاد کنید که تمام منابع (زمان، پول، افراد) رو اندازه‌گیری کنه. شما می‌تونید مشتری رو از آگاهی به علاقه و درک، بدون نیاز به تماس تلفنی یا حضوری (با پادکست، ویدئو، آموزش، پورتال‌های خودسرویس) حرکت بدید.

بازاریابی ورودی (Inbound Marketing) در مقابل بازاریابی خروجی (Outbound Marketing):

بازاریابی ورودی فوق‌العاده است و شرکت‌های زیادی (مثل Active Endpoints که میلیون‌ها دلار معامله رو بدون فروشنده خارجی فقط از طریق بازاریابی ورودی انجام می‌داد) ازش استفاده می‌کنن.

• برای فروش‌های کم‌هزینه (مثلاً تا ۵۰ یا ۱۰۰ هزار دلار)، بازاریابی ورودی عالی کار می‌کنه.
• اما در جایی، معمولاً به بازاریابی خروجی نیاز پیدا می‌کنید، مخصوصاً اگه می‌خواهید روابط بلندمدت و معاملات میلیون دلاری با مشتریان بزرگ داشته باشید.
• نباید بازاریابی ورودی رو آن‌قدر سخت بگیرید که نیاز به خروجی رو فراموش کنید. بهترین شرکت‌ها از یک مدل هیبریدی (Hybrid Model) استفاده می‌کنن و نقطه دقیق تعویض از ورودی به خروجی رو پیدا می‌کنن.

کیس استادی Unidesk و “بازاریابی چریکی” (Guerrilla Marketing): خلاقیت با بودجه کم!

حالا تام (Tom) از Unidesk (که خودش پنجمین استارتاپش رو راه اندازی کرده بود) اومد و درباره تجربیاتشون از “بازاریابی چریکی” (Guerrilla Marketing) صحبت کرد. اونها تقریباً چهار سال بود که Unidesk رو با بودجه بسیار محدود راه‌اندازی کرده بودن.

• هدف بازاریابی چریکی: آزمایش و پالایش با هزینه کم: نمی‌خواید پول سرمایه‌گذاران رو (مثل پول مایکل!) برای آزمایش هدر بدید. بازاریابی چریکی یک راه عالی برای آزمایش و پالایش استراتژی با هزینه کم و با اندازه‌گیری همه چیزه. این روش تو هر کسب‌وکاری قابل استفاده‌ست.

مراحل بازاریابی چریکی Unidesk:

در ادامه مراحل بازاریابی چریکی در چند فاز خدمت شما نوشته شده هست:

1. فاز “تعیین نیازها” (Requirements Phase): نظرسنجی و استفاده از شخصیت بنیان‌گذار:
   • اونها هنوز محصولی نداشتن، اما می‌خواستن محصول درستی بسازن. چطور بازخورد می‌گرفتن؟
   • با استفاده از نظرسنجی‌های آنلاین کم‌هزینه (مثل SurveyMonkey).
   • بنیان‌گذار و CTOشون، “کریس میدی” (Chris Midy)، شخصیتی نوآور و شناخته‌شده داشت. اونها از اسمش تو ایمیل‌ها استفاده کردن و رک و راست گفتن: “من کریس میدی هستم، چیزی برای فروش ندارم، فقط دنبال ایده‌هاتون برای بهتر کردن مدیریت دسکتاپ هستم”.
   • نتیجه: ۷۵ پاسخ مفصل و چندین صفحه از چالش‌ها و ایده‌های مردم. این کمک کرد محصول درست رو بسازن.
2. فاز “پیش از راه‌اندازی” (Pre-Launch Phase): شروع بلاگ‌نویسی و SEO زودتر از موعد:
   • محصولشون طول کشید تا ساخته بشه. اما اونها صبر نکردن! یک سال و نیم قبل از راه‌اندازی محصول، شروع به بلاگ‌نویسی کردن!.
   • این کار بهشون کمک کرد “دم بلند” (Long Tail) و بهینه‌سازی موتور جستجو (SEO) و کلمات کلیدی رو از همون ابتدا بسازن.
   • با محتوای جذاب و بلاگ‌نویسی، آدم‌ها رو به سایتشون می‌کشوندن، پایگاه داده مشتریانشون رو می‌ساختن و برای سئو بهینه‌سازی می‌کردن. این کار باعث شد قبل از عرضه محصول، کلی فعالیت ورودی داشته باشن و جذب مشتریان بتا (Beta) آسون‌تر بشه.
3. فاز “راه‌اندازی” (Launch Phase): “شما رسانه هستید!” و استفاده از بلاگرهای تأثیرگذار:
   • در گذشته، شرکت‌ها یک آژانس روابط عمومی استخدام می‌کردن و تور مطبوعاتی می‌گذاشتن. اما تام می‌گفت: “مطبوعات از بین رفته‌اند، ‘شما’ رسانه هستید!”. بلاگ شما رسانه شماست و بلاگرهای تأثیرگذار در حوزه شما، رسانه‌های جدید هستن.
   • اونها با بلاگر اصلی حوزه مجازی‌سازی دسکتاپ تماس گرفتن، یک فرصت “انحصاری” بهش دادن و اون هم در روزهای اولیه، حسابی درباره Unidesk نوشت. البته، داشتن یک جایگاه‌یابی منحصر به فرد و برند قوی هم مهمه.
4. فاز “ساخت پایپ‌لاین” (Building Pipeline Phase): ویدئوهای کوتاه و شخصیت‌های جذاب:
   • برای آموزش مشتریان بالقوه و نشون دادن تمایز Unidesk، اونها از ویدئوها استفاده کردن.
   • دموهای محصولشون خیلی شبیه اپل بود و این رو با ضبط ویدئوهایی از “کریس” (معمار اصلی راه‌حل) که درباره Unidesk و محصول صحبت می‌کرد، برجسته کردن.
   • این ویدئوها رو روی YouTube، LinkedIn، Twitter و بلاگ‌هاشون گذاشتن که باعث ترافیک ورودی بیشتر شد و به مشتریان در درک محصول کمک کرد.
   • نکته کلیدی: ویدئوها باید “کوتاه و واضح” (Crisp Scripts) باشن. (نه ۳۵ دقیقه، بلکه ۲، ۴ یا نهایتاً ۱۵ دقیقه!).
5. فاز “جذب مشتری” (Customer Acquisition Phase): وبینارهای مشتری‌محور:
   • Unidesk مشتریان بسیار “پرشور” و موفقی داشت.
   • بهترین راه برای فروش ارجاعی این بود که مشتریانشون داستان موفقیت خودشون رو برای ۴۰۰ نفر تو هر وبینار تعریف کنن!.
   • اونها هر ۳-۴ هفته یک وبینار با حضور مشتریانشون برگزار می‌کردن. مشتریان “ستاره” وبینار بودن و Unidesk فقط یک ارائه کوتاه محصول می‌داد.
   • این وبینارها روی صنایع خاص (مثل بهداشت و درمان و بیمارستان‌ها) متمرکز بودن و یک راه فوق‌العاده کم‌هزینه برای جذب مشتریان جدید و تشویقشون به آزمایش محصول بود. (فقط هزینه اشتراک GoToMeeting یا Webex و ابزارهای ایمیل مارکتینگ رو می‌دادن).
6. فاز “مشتریان در حال تولید” (Production Customers): فروم‌های آنلاین برای فروش‌های تکراری:
   • برای مشتریانی که محصول رو خریده بودن، چطور فروش‌های تکراری ایجاد می‌کردن؟
   • اونها یک “فروم آنلاین” (Online Forum) راه‌اندازی کردن که بخشی از پلتفرم Drupalشون بود (ساخته شده توسط Acquia).
   • مشتریان Unidesk می‌تونستن وب‌سایت، بلاگ، پایگاه دانش، پشتیبانی و فروم رو جستجو کنن و گفت‌وگوهای مشتریان دیگه رو ببینن.
   • این فروم باعث می‌شد مشتریان اعتماد کنن که اگه با Unidesk کار کنن، عضوی از یک “جامعه رو به رشد” خواهند بود.
   • این نیاز به مشتریان فعال و مدیریت فروم داره، اما ارزش زیادی ایجاد می‌کنه.

اندازه‌گیری همه چیز: تام تأکید کرد که در همه این مراحل، “همه چیز رو اندازه‌گیری می‌کردن!”. اونها صفحه‌های گسترده داشتن که هر کاری رو ردیابی می‌کردن تا قیف فروش رو پالایش و بهبود بدن.
اسکوک هم گفت که Unidesk از معدود شرکت‌هایی بود که همیشه کمتر از برنامه‌ریزی اولیه هزینه می‌کرد، که بخش زیادی از اون به خاطر دقتشون در اندازه‌گیری و مدیریت بازاریابی بود.

کانال‌های فروش (Channels): “سه راهکار اساسی” و اهمیت “شواهد مشتری”

حالا رسیدیم به بحث “کانال” (Channel). اسکوک گفت این خودش یک موضوع جداگونه‌ست و می‌تونه شامل انواع مختلفی مثل نمایندگان فروش (Resellers)، OEM (Original Equipment Manufacturer) و شرکای استراتژیک (Strategic Partners) باشه.

• سه راهکار اساسی کانال: نکته مهم اینه که کانال‌ها به سه روش اساسی با شما کار می‌کنن:
  1. “همراه با شما می‌فروشند” (Sells with you): این نوعی فروش حمایتیه (assisted selling).
  2. “از طریق شما می‌فروشند” (Sells through you):
  3. “برای شما می‌فروشند” (Sells for you):. خیلی‌ها به این دینامیک‌ها توجه نمی‌کنن و نمی‌فهمن دقیقاً چه چیزی از کانالشون می‌خوان.

کیس استادی Unidesk و مدل کانال:

“برایان” (Brian) از Unidesk اومد و درباره مدل کانالشون صحبت کرد. (اون هم مثل تام لنگ می‌زد، با شوخی گفت که به خاطر همراهی با تام!)

• “کانال به چه چیزی اهمیت می‌ده؟”: برایان یک سوال کلیدی پرسید: “کانال به چه چیزی بیشتر اهمیت می‌ده؟”. جواب ساده‌ست: “به چیزی که مشتریانش اهمیت می‌دن!”.
• چالش “تخم‌مرغ و مرغ”: وقتی تازه شروع می‌کنید و “شواهد مشتری” (Customer Evidence) ندارید، جذب کانال خیلی سخته. (جیمس هم از استعاره “تخم‌مرغ و مرغ” استفاده کرده بود).
• چرا Unidesk از کانال استفاده کرد؟
  • مشتریان قبل از خرید Unidesk، پنج تصمیم کلیدی درباره زیرساخت IT می‌گرفتن.
  • یکی از این تصمیمات، مربوط به محصول شرکت VMware بود.
  • پس، Unidesk به طور طبیعی، “شرکای برتر VMware” رو هدف قرار داد.
  • اونها روی بخش‌های دولتی ایالتی و محلی، آموزش عالی، و در این بخش‌ها، روی اساتید، کارکنان و “کارکنان دانشی” (Knowledge Workers) متمرکز شدن، چون می‌تونستن برای این گروه‌ها “مختل‌کننده” باشن.
• پالایش و تمرکز: جذب “پذیرندگان اولیه کانال”:
  • اونها لیست شرکا رو پالایش کردن و دنبال شرکایی گشتن که “ریسک‌پذیر” باشن و مشتاق معرفی تکنولوژی‌های جدید.
  • یعنی به دنبال “پذیرندگان اولیه” (Early Adopters) در کانال بودن، نه شرکای بزرگ ملی با فرآیندهای طولانی.
  • “تمرکز” اینجا هم کلید بود: باید فردی رو در شرکت شریک شناسایی می‌کردن که “تیم فروش به حرفش گوش می‌داد”. این فرد معمولاً “مشاور قابل اعتماد فنی” (Technical Architect) بود. (برایان هم گفت که جیمس تو روزهای اولیه، کلی صفحه گسترده پر از رتبه‌بندی شرکا و پیام‌رسانی داشت!).
  • وقتی تأیید مهندس اصلی رو به دست می‌آوردن، اون وقت اجازه پیدا می‌کردن با فروشنده‌ها صحبت کنن. هدفشون هم این بود که فرصت‌های فروش شرکا رو “intercept” کنن و Unidesk رو بهشون تزریق کنن
• “ما اجازه نمی‌دیم مشتریان شما شکست بخورند!” (We will not let your customers fail): برایان می‌گفت شعار جسورانه‌شون به کانال این بود: “ما می‌دونیم که دارید ریسک می‌کنید، اما ما پشتیبانی مشتری فوق‌العاده‌ای به مشتریان شما ارائه می‌دیم، تمام کار فروش و پشتیبانی رو در مرحله آزمایشی رایگان انجام می‌دیم، و اونها رو فوق‌العاده موفق می‌کنیم. اونها به شما زنگ می‌زنن و درباره این تجربه عالی بهتون می‌گن”. اینجوری می‌تونستن همکاری رو مقیاس بدن
• “همه چیز درباره شواهده!” (It’s all about Evidence): اونها یک گروه فوق‌العاده “پرشور” از مشتریان داشتن. وقتی می‌خواستن کانال رو “مقیاس‌پذیر” کنن و با شرکای بزرگ‌تر کار کنن، از این مشتریان کمک می‌گرفتن.
  • تیم برایان با شرکا تماس می‌گرفت و اگه اونها آماده شنیدن پیام Unidesk نبودن، Unidesk یکی از مشتریان خودش رو به تماس دعوت می‌کرد.
  • و جالب اینکه، مشتری Unidesk دقیقاً همون حرف‌های تیم فروش Unidesk رو می‌زد، اما شریک گوش می‌داد!.
  • پس، اگه می‌تونید مشتریانتون رو وادار کنید که پیام شما رو برای شرکای کانالتون منتقل کنن، فوق‌العاده موفق خواهید بود.
• اندازه‌گیری جنون‌آمیز: برایان هم تأکید کرد که اونها به شدت روی اندازه‌گیری تمرکز داشتن. (البته تو مدیریت کانال هم چاره‌ای جز صفحه گسترده نیست!).
  • اونها شرکا رو به دو دسته A (استراتژیک، ۶۰-۷۰٪ درآمد) و B تقسیم می‌کردن.
  • حتی عمیق‌تر می‌شدن: بررسی می‌کردن که آیا موفقیت از یک دفتر یا یک نماینده فروش میاد، یا فرصت برای مقیاس‌پذیری بیشتر تو اون سازمان وجود داره.
• تکرار چرخه و پرورش کانال: کانال‌های فروش معمولاً تو بازاریابی شبکه‌های اجتماعی خوب نیستن، اما تو بازاریابی میدانی عالی هستن. Unidesk اونها رو تشویق می‌کرد که پایگاه داده مشتریانشون رو به اشتراک بذارن و اجازه بدن Unidesk اونها رو “پرورش” بده و بعد بر اساس تجربه مشتریان در سایت Unidesk، بهشون اطلاع بده.

اسکوک در پایان گفت که برایان از معدود کسانی بود که تو این زمینه واقعاً عالی کار می‌کرد و معیارهای فوق‌العاده‌ای برای موفقیت کانال Unidesk ایجاد کرده بود. مدیریت کانال هم خودش یک علم جدیده.

نتیجه‌گیری: صبور باش، یاد بگیر، تکرار کن! (و هرگز دست از گوش دادن برندار!)

اسکوک در پایان، جمع‌بندی کرد و گفت: “به بازار رفتن” هم استراتژیک و هم تاکتیکیه.

• باید با جایگاه‌یابی شروع کنید و یک “فضای سفید منحصر به فرد” رو پیدا کنید.
• بخش هدف و نیازهای مشتری رو انتخاب کنید.
• برندتون رو از همون ابتدا مدیریت کنید.
• و در نهایت، به “رانندگی” در چرخه بازاریابی و فروش فکر کنید (با پدال گاز، ترمز و کلاچ) و این کار رو در یک فرآیند “تکرارشونده” (Iterative Process) و “صبورانه” (Patient Basis) انجام بدید.

او تأکید کرد که با وجود همه این اندازه‌گیری‌ها و اجراهای عالی، “رم در یک روز ساخته نشد!”. فروش و بازاریابی هم همین‌طوره؛ زمان می‌بره.

• صبور باش!.
• نتایج‌گرا باش و همه چیز رو اندازه‌گیری کن!.
• گوش کن، یاد بگیر، رهبری کن، تکرار کن، و پیوت کن!.
• به مشتریان گوش کن: درباره اعتراضاتشون یاد بگیر
• آماده باش که “رهبری” کنی: چون مشتریان بهت نمی‌گن دقیقاً چی می‌خوان، این دیدگاه شماست که راه رو نشون می‌ده.
• همه اینها به “ارزش پیشنهادی”، “مدل کسب‌وکار” و “رویکرد به بازار” شما برمی‌گرده.

آماده‌سازی کسب‌وکار شما برای موفقیت

دیدید چقدر جزئیات تو این بحث‌ها هست؟ اینها فقط حرف نیست، نقشه راهه! به نظرم، این دیدگاه کلیدی هست که در دنیای امروز باید همیشه تو ذهنمون داشته باشیم. این سخنرانی واقعاً نشون داد که چقدر میشه با دید بازتر و استفاده از ابزارهای درست، نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای خلق کرد و کسب‌وکارهای پایدار و موفقی ساخت. پس بیایید “بلاه بلاه بلاه” رو کنار بذاریم و شروع به خلق ارزش واقعی کنیم!

این تازه قسمت چهارم از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” بود. قول می‌دم که تو قسمت بعدی، با همین دقت و جزئیات، به بقیه رازها هم بپردازیم تا بتونید کسب‌وکارتون رو حسابی متحول کنید. منتظر قسمت بعدی باشید!

با آرزوی موفقیت برای شما! مشاور و استراتژیست کسب‌وکار شما.

۱۵ سوال کلیدی برای طراحی و بهینه‌سازی استراتژی “به بازار رفتن”

این سوالات رو از خودتون بپرسید و عمیقاً بهشون فکر کنید تا مدل “به بازار رفتن” کسب‌وکارتون رو متحول کنید:

1. آیا من واقعاً می‌تونم “فضای سفید منحصر به فرد” (Unique White Space) کسب‌وکارم رو تو بازار شناسایی کنم، جایی که رقابت کمتری هست و می‌تونم صاحب اون بخش بشم؟
   • توضیح من: اسکوک تأکید می‌کنه که به عنوان یک استارتاپ، نباید جایی رقابت کنید که پر از رقیبه. پیدا کردن یک فضای خالی یا یک نیاز برآورده‌نشده کلیدیه.
     
2. تمایز کسب‌وکار من فراتر از “تکنولوژی” (Technology) چیه؟
   (آیا مدل کسب‌وکار، رویکرد به بازار، یا تقسیم‌بندی من، خودش یک تمایز قوی و قابل دفاع ایجاد می‌کنه؟)
   • توضیح من: اغلب استارتاپ‌ها فقط به نوآوری‌های فنی فکر می‌کنن، اما اسکوک می‌گه تمایز می‌تونه از مدل کسب‌وکار (مثل Demandware با مدل On-Demand) یا رویکرد ورود به بازار هم بیاد.
     
3. چه “موانع ورودی” (Barriers to Entry) قوی‌ای می‌تونم ایجاد کنم که رقبا (مخصوصاً اونهای بزرگ‌تر) نتونن به راحتی اونا رو کپی کنن یا ازشون عبور کنن؟ (مثلاً از طریق مدل کسب‌وکار، پتنت، اثر شبکه، یا فرآیندهای منحصر به فرد)
   • توضیح من: این موانع، رقابت رو برای شما سخت می‌کنن. مثل Demandware که رقبا رو مجبور کرد کل معماری خودشون رو بازنویسی کنن.
     
4. آیا “دیدگاه” (Vision) برندی دارم که فراتر از محصول فعلیم، نشون بده قراره چطور دنیا رو تغییر بدم یا به تغییراتش واکنش نشون بدم؟
   • توضیح من: آدام بری می‌گه دیدگاه برند شما، نحوه تغییر دنیاست، نه فقط نقشه راه محصول. این دیدگاهه که به برند شما هویت و جهت می‌ده.
     
5. “وعده” (Promise) اصلی برند من به مشتریان چیه، و آیا مطمئنم که در هر نقطه تماسی (Touchpoint) با مشتری، این وعده رو ثابت و قابل اعتماد نگه می‌دارم؟
   • توضیح من: برند شما یک وعده است. شکستن این وعده، مشتری رو ناامید می‌کنه. ثبات و قابلیت اعتماد در عمل، برند شما رو قوی می‌کنه.
     
6. “شخصیت” (Personality) برند من چیه؟
   (اگر برندم یک شخص بود، چطور لباس می‌پوشید، صحبت می‌کرد و رفتار می‌کرد؟) و آیا من (به عنوان بنیان‌گذار) خودم این شخصیت رو زندگی می‌کنم و در هر تعامل، اون رو به نمایش می‌ذارم؟
   • توضیح من: اسکوک می‌گه شما (بنیان‌گذار) در ابتدا برند شرکتتون هستید. شخصیت و سبک برند شما، از رفتارهای شما نشأت می‌گیره.
     
7. در “تقسیم‌بندی” (Segmentation) بازارم، آیا به جای صنایع عمومی یا اندازه شرکت، روی “نیازهای پایدار و یکپارچه مشتریان” تمرکز می‌کنم؟ (مثل “تأییدیه مقرراتی” که در صنایع مختلف کاربرد داره)
   • توضیح من: اشتباه رایج، تمرکز روی عمودی‌های کلی هست. باید نیازهای مشترک مشتریان رو پیدا کنید، حتی اگر در صنایع مختلف باشن.
     
8. آیا من با “کوچک‌ترین بخش ممکن و متمرکز” از بازار شروع می‌کنم تا MVP خودم رو به بهترین شکل ارائه بدم و قابلیت “فروش ارجاعی” (Reference Selling) رو فعال کنم؟ (تا به جای انقباض بر اساس شکست، بر اساس موفقیت گسترش پیدا کنم)
   • توضیح من: اسکوک می‌گه بزرگ‌ترین مشکل استارتاپ‌ها، “بیش از حد انجام دادن” است. با یک بخش کوچک شروع کنید، در آن برنده شوید و بعد گسترش پیدا کنید، مثل Demandware.
     
9. آیا من “بازیگران” (Actors) کلیدی در هر مرحله از چرخه فروش و بازاریابی‌ام رو شناسایی کرده‌ام و می‌دونم نیازها و انگیزه‌های هر کدوم چیه؟ (از خریدار رویایی تا امضاکننده سفارش خرید)
   • توضیح من: بازیگران مختلف (تکنوکرات، اپراتور، تأثیرگذار، خریدار اقتصادی) در مراحل مختلف نیازهای متفاوتی دارن. باید هر کدوم رو بشناسید.
     
10. در هر مرحله از چرخه فروش، چطور “پدال گاز” (انگیزه‌ها و “محصولات لغزنده”) رو برای مشتری فعال می‌کنم و “ترمزها” (فقدان درک، قیمت‌گذاری پیچیده، نصب سخت) رو کاهش می‌دم؟
    • توضیح من: مشتری پدال گاز و ترمز رو کنترل می‌کنه. محصولات لغزنده (ساده، ارزان، با ارزش سریع) و ارتباطات شفاف، ترمزها رو کم می‌کنن
      
11. آیا من “زود و زیاد” (Early and Often) لیدها و مشتریان بالقوه رو “واجد شرایط” (Qualify) می‌کنم تا منابعم رو روی فرصت‌های واقعی متمرکز کنم؟
    • توضیح من: این یکی از “رازهای استارتاپی” مایکل اسکوک هست. هدر دادن وقت روی لیدهای غیرواجد شرایط، منابع شما رو نابود می‌کنه
      
12. آیا من از “مدل هیبریدی” (Hybrid Model) در بازاریابی (ترکیبی از بازاریابی ورودی و خروجی) استفاده می‌کنم و نقطه بهینه برای جابجایی بین این دو رو می‌شناسم؟ (مخصوصاً برای معاملات بزرگ و روابط بلندمدت)
    • توضیح من: بازاریابی ورودی عالیه، اما برای معاملات بزرگ معمولاً نیاز به تماس انسانی (بازاریابی خروجی) پیدا می‌کنید. بهترین شرکت‌ها این دو رو هوشمندانه ترکیب می‌کنن.
      
13. آیا من از رویکردهای “بازاریابی چریکی” (Guerrilla Marketing) و ابزارهای کم‌هزینه (مثل نظرسنجی، بلاگ‌نویسی زودهنگام، ویدئوهای کوتاه، وبینارهای مشتری‌محور و فروم‌های آنلاین) برای آزمایش و پالایش استراتژی‌ام استفاده می‌کنم؟
    • توضیح من: Unidesk نشان داد که چطور با بودجه کم، میشه با خلاقیت و استفاده از این ابزارها، به موفقیت‌های بزرگ رسید
      
14. آیا من “مشارکت‌های کانال” (Channel Partnerships) رو به عنوان بخشی از استراتژی “به بازار رفتن”م در نظر می‌گیرم و می‌دونم چطور با شرکا “همراه بفروشم”، “از طریق آنها بفروشم” یا “برای آنها بفروشم”؟
    • توضیح من: کانال‌ها می‌توانند یک اهرم قدرتمند باشند، اما باید نوع همکاری و انگیزه آنها را به دقت درک کنید
      
15. آیا من “هر مرحله” از چرخه فروش و بازاریابی‌ام رو “اندازه‌گیری” می‌کنم (زمان، افراد، منابع، نرخ تبدیل) و دائماً این فرآیند رو “مهندسی معکوس” (Reverse Engineer) می‌کنم تا اثربخشی و مقیاس‌پذیری رو افزایش بدم؟
    • توضیح من: “اندازه‌گیری و مدیریت” کلید اصلیه. وب به شما این امکان رو می‌ده که همه چیز رو اندازه بگیرید و فرآیند رو بهینه کنید. اینجوری می‌دونید کجا باید پول خرج کنید و کجا نه