رازهای کسب‌وکار استارتاپی (قسمت 2 از5): تأسیس شرکت – ساختن پایه‌های یک موفقیت پایدار!

به عنوان یک مشاور و استراتژیست کسب‌وکار، همیشه در جست‌وجوی منابعی هستم که بتونه دیدگاهی عمیق و کاربردی به شما در مسیر راه‌اندازی یا بهبود کسب‌وکارتون بده.
همون‌طور که قبلاً قول دادم، امروز می‌خوام قسمت دوم از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” رو با شما به اشتراک بذارم. این بار، مایکل اسکوک از “هاروارد اینوویشن لبز” درباره “تأسیس شرکت” (Company Formation) و چالش‌های نه چندان علمی اما حیاتی اون صحبت می‌کنه.
راستش رو بخواین، این صحبت‌ها آن‌قدر پر از نکته‌های کلیدی و کاربردی بود که خودم هم بارها بهش برگشتم و هر بار چیزهای جدیدی یاد گرفتم.
اگه دنبال این هستید که یک شرکت رو درست و حسابی بسازید، از همان ابتدا روی پایه و اساس درستی قدم بردارید، این مطلب رو باید با دقت گوش کنید. پس بزن بریم!

۱. مقدمه: از ایده تا شرکت (و چرا باید روی “نرم‌ها” تمرکز کنیم!)

مایکل اسکوک (که همون‌طور که از دفعه قبل می‌دونید، شریک در Northbridge Ventures و بنیان‌گذار شرکت‌های نرم‌افزاری موفقه) .
در شروع کلاس تأکید کرد که ما در مرحله دوم از “نقشه راه” ساخت یک شرکت هستیم. این نقشه راه، شاید در نگاه اول ساده به نظر برسه، اما واقعاً چالش‌برانگیزه.

اسکوک می‌گفت بعضی چیزها تو شروع یک شرکت خیلی علمی و دقیق هستن، مثلاً اینکه چقدر پول جذب کنید. اما چیزی که کمتر علمیه و اغلب نادیده گرفته می‌شه، “مسائل نرم‌تر” (Softer Issues) پشت صحنه‌ست. چیزایی مثل:

• “دیدگاه (Vision) شرکت چیه؟”،
• “چه فرهنگی می‌خواید داشته باشید؟”،
• “چه افرادی رو استخدام می‌کنید؟”
• و “چطور این افراد رو تبدیل به یک تیم واقعی می‌کنید؟”.

امروز قراره دقیقاً به همین مسائل بپردازیم تا بتونیم به ایده‌هامون “جان” بدیم و اونا رو به موفقیت برسونیم.

در جلسه قبل، ما حسابی روی “ارزش پیشنهادی” کار کردیم که یک نقطه شروع عالیه. حتی قبل از شروع این جلسه، یه سوال خوب از اسکوک پرسیدن: “آیا میشه اول تیم رو جمع کنیم و بعد دنبال ایده بریم؟”
و جوابش هم “بله” بود! یعنی همیشه یه راه درست یا غلط وجود نداره، اما خب، فرض ما اینه که شما الان ایده‌تون رو دارید (ممنون از آدام بابت این سوال خوب!).

پس، قدم بعدی اینه که “چطور بهترین افراد رو جذب کنید” تا با شما روی ساخت کسب‌وکار کار کنن و یک “تیم” بسازید
البته، “اجرا” و تبدیل این ایده به واقعیت و رسیدن به “دیدگاه تسلط بر بازار” یه بحث دیگه‌ست که می‌تونه یک سال طول بکشه و امروز فرصتش نیست.

۲. دیدگاه (Vision): نقشه راهی که همه رو هیجان‌زده می‌کنه!

اسکوک تأکید کرد که دیدگاه، فوق‌العاده مهمه. مثل همون جمله معروف قدیمی که می‌گه: “اگه ندونی کجا می‌خوای بری، هر راهی تو رو به اونجا می‌رسونه!”.
برای شروع یک شرکت، فقط داشتن یک ایده کافی نیست، باید یک دیدگاه بزرگ هم داشته باشید که نشون بده کسب‌وکارتون قراره به کجا برسه

تصور کنید می‌خواید کسی رو استخدام کنید و تنها چیزی که می‌تونید بگید اینه که “من یه محصول عالی دارم”.
اگه نتونید بگید محصولتون نه تنها فردا، بلکه یک سال دیگه، یا پنج سال دیگه قراره کجا باشه، چطور می‌تونید کسی رو هیجان‌زده کنید؟
اما کارآفرینان بزرگ، حتی با ایده‌های اولیه کوچک و تمرکز روی یک مشکل، دیدگاه‌های بزرگی دارن. این دیدگاه آن‌قدر قانع‌کننده‌ست که بهترین افراد رو جذب می‌کنه تا باهاشون همکار بشن.

به عنوان مثال، اگه گوگل فقط می‌گفت: “ما یه موتور جستجوی سریع‌تر داریم”، کسی هیجان‌زده نمی‌شد [۹، ۱۰]. اما دیدگاهشون این بود که “تمام اطلاعات جهان رو فهرست‌بندی کنن” و بعداً با استفاده از یک “مدل کسب‌وکار مختل‌کننده”، اون رو به محصولات و خدمات بی‌شماری گسترش بدن [۱۰]. اینجوری بود که این دیدگاه، برای مردم هیجان‌انگیز و قانع‌کننده شد

سه ایده ساده برای توسعه دیدگاه شما:

1. بازارتون چطور تکامل پیدا می‌کنه؟
   هیچ‌کس گوی بلورین نداره، اما شما به عنوان کارآفرین، با تجربه و تمرکز منحصر به فردتون، باید نظری در مورد تکامل بازار داشته باشید. ادیسون منتظر نموند که بازار بیاد سراغش، خودش بازار رو خلق کرد.
   
2. چطور قراره بازار رو رهبری کنید؟
   فقط شرکت کردن تو بازار کافی نیست، باید دیدگاهی برای رهبریش داشته باشید. این رهبری می‌تونه از طریق تکنولوژی باشه، یا مثل آکیان (که در این سخنرانی به عنوان کیس استادی معرفی شد)، از طریق یک مدل کسب‌وکار مختل‌کننده (مثل مدل متن‌باز)
   
3. یک نقشه راه (Roadmap) معتبر داشته باشید.
   باید بتونید با نقاط عطف (Milestones) مشخص، نشون بدید که چطور از نقطه شروع به دیدگاهتون می‌رسید. مثلاً “نسخه ۱ محصولمون اینه، مدل کسب‌وکار اولیه‌مون اینه، بعداً نسخه‌های مختلف برای کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ خواهیم داشت و حتی روی موبایل هم کار می‌کنه”. این جزئیات، باعث می‌شه مردم به دیدگاه شما باور پیدا کنن

پاسخ به یک تناقض: نقشه راه ثابت یا انعطاف‌پذیری و تغییر (Pivot)؟

یه دانشجوی باهوش سوال کرد: “اگه نقشه راه باید نقاط عطف زیادی داشته باشه، اما در عین حال باید انعطاف‌پذیر باشیم و آماده تغییر (Pivot)؟ این تناقض نیست؟”
اسکوک جواب داد که این دقیقاً یکی از “دوراهی‌های” کارآفرینیه. مردم از شما انتظار دارن که همیشه جواب داشته باشید، در حالی که گاهی اوقات فقط یک “طرح اولیه” (straw man) دارید.

او می‌گفت: داشتن یک نقشه راه به عنوان یک “طرح اولیه” عالیه، اما اشکالی نداره که بدونید ممکنه از طریق تکرار (Iteration)، تغییر، یادگیری و گوش دادن به بازار، اون رو عوض کنید و یک موقعیت رهبری جدید بگیرید.
اسکوک از تجربه‌اش گفت که به ندرت روی شرکتی که فقط ایده داره، سرمایه‌گذاری می‌کنه، بلکه همیشه دنبال یک “دیدگاه” هست.
جالب‌تر اینکه، موفق‌ترین شرکت‌ها (مثلاً شرکتی که قرار بود دو سه هفته دیگه عمومی بشه و اسکوک نمی‌تونست اسمش رو بگه) در تمام ۷ سال گذشته، یک دیدگاه بنیادی ثابت داشتن.
البته جزئیات تغییر می‌کنه، اما هسته اصلی دیدگاهشون ثابت می‌مونه. پس، نگران نباشید که همه جواب‌ها رو داشته باشید، اما یک دیدگاه برای آینده داشته باشید.

۳. فرهنگ (Culture): سنگ بستر شرکت شما (و چرا باید عاشقش باشید!)

اینجا بود که اسکوک گفت به سخت‌ترین بخش بحث امشب رسیدیم: فرهنگ!
او می‌گفت: “این تنها چیزیه که نباید در یک شرکت تغییر کنه، یا حداقل نه به شکل اساسی”. این فرهنگ، پلتفرمیه که باید ثابت و پایدار بمونه.

برای اینکه مفهوم فرهنگ رو توضیح بده، اسکوک از حاضران خواست که درباره “فرقه‌ای” که عضو بودن، صحبت کنن. (با شوخی گفت “فرقه” منظور فرقه مذهبی نیست، ممکنه یه گروه هواداری باشه!).
یه نفر مثال “راکي هارور پیکچر شو” رو زد. (تام، همکار اسکوک، هم گفت با یک گروه ثابت تو سان‌فرانسیسکو نصف شب‌ها میرفته و لباس مخصوص می‌پوشیدن و برنج می‌پاشیدن!).
اسکوک از این مثال استفاده کرد و گفت: فرهنگ یعنی آدم‌های هم‌فکری که به دلیلی گرد هم میان، مثل طرفداران یک گروه راک، یک فیلم یا یک تیم ورزشی، و یک فرهنگ مشترک رو می‌سازن .

تصور کنید ۱۰۰ نفر تو شرکتتون دارن هر کدوم تو یه جهت می‌رن. حالا تصور کنید همون ۱۰۰ نفر، با یک شور و اشتیاق مشترک، تو یک جهت حرکت می‌کنن.
اینجاست که قدرت فرهنگ رو می‌فهمیم: “تمرکز انرژی”. این تمرکز، تفاوت بزرگی تو یک استارتاپ ایجاد می‌کنه.

اگه فرهنگتون رو مدام تغییر بدید، مردم گیج می‌شن که شرکتتون چی هست، چه ارزشی داره و چرا باید زندگیشون رو توش سرمایه‌گذاری کنن.
چون به عنوان بنیان‌گذار یا کارمند، شما دارید زندگیتون رو (۹ صبح تا ۵ بعدازظهر، و معمولاً خیلی بیشتر!) تو این شرکت سرمایه‌گذاری می‌کنید. پس باید واقعاً بهش باور داشته باشید.

فرهنگ و سودآوری:

شاید فکر کنید فرهنگ یه چیز “نرم” و غیرملموسه، اما اسکوک تأکید کرد که فرهنگ مستقیماً روی سودآوری شرکت تأثیر می‌ذاره .
او به فهرست مجله Fortune از “بهترین شرکت‌ها برای کار کردن” اشاره کرد و گفت تحقیقات نشون داده که شرکت‌هایی با فرهنگ عالی، ۳۰۰٪ بیشتر در بازار سهام عملکرد دارن!.
این یعنی یک دیدگاه روشن و فرهنگ قانع‌کننده، روی “درآمد، سود و ارزش بنیادین کسب‌وکار شما” تأثیر می‌ذاره.

دو عنصر اصلی فرهنگ:

فرهنگ در اساس دو چیزه:

1. اصول راهنما (Guiding Principles): چیزایی که واقعاً بهشون باور دارید [۲۰، ۲۱].
2. ارزش‌ها (Values): چیزایی که به افراد قدرت می‌بخشن [۲۰، ۳۰].

۴. اصول راهنما: “مشتری یا تیم، مسئله این است!” (و هنر انتخاب ذی‌نفعان)

اسکوک بحث رو با یک سوال چالشی شروع کرد: “کدوم اوله؟ مشتری یا تیم شما؟”. این سوال واقعاً بحث‌برانگیزه و نشون می‌ده فرهنگ چقدر می‌تونه شخصی باشه.

• یک نفر گفت: “مشتری، چون اگه مشتری نباشه، تیمی هم نیست”
• یک نفر دیگه گفت: “کارمندان، چون اونا ‘مشتریان داخلی’ هستن و اگه ناراضی باشن، مشتریان بیرونی هم هرگز راضی نمی‌شن”. (خود اسکوک هم به همین دیدگاه نزدیک بود).
• یک نفر هم گفت: “گاهی اوقات دنبال مشتری رفتن بیش از حد، ممکنه به تصمیمات بدی منجر بشه. حتی گاهی باید مشتریان ‘جهنمی’ رو اخراج کرد!”.

اسکوک تأکید کرد که همه اینها درست هستن. هیچ جواب درست یا غلطی وجود نداره. این یک انتخابه که فرهنگ شرکت شما رو تعریف می‌کنه.
او شرکت‌هایی رو دیده که به کارمندان اهمیت نمی‌دن و روی مشتری وسواس دارن و موفق هم شدن. و شرکت‌هایی رو هم دیده که به تیمشون اهمیت زیادی می‌دن و به همین خاطر، کارمندان خوشحال و پربازدهی دارن که خودشون “تبلیغ‌کننده طبیعی” محصول و خدمات شرکت می‌شن.
(این دیدگاه خود اسکوک بود: “همیشه می‌خواستم آدم‌های خوشحال داشته باشم، چون می‌دونستم این تو تعاملات با مشتری نشون داده می‌شه و پربازده‌تر هستن”).

انتخاب دقیق ذی‌نفعان (Stakeholders):
این سوالات به شما کمک می‌کنه تا اصول رفتاری سازمانتون رو در قبال همه ذی‌نفعان (مشتریان، کارمندان، شرکا، تأمین‌کنندگان، سهامداران و سرمایه‌گذاران) تعریف کنید [۲۴]. اسکوک یک نکته خیلی مهم رو تأکید کرد:

“شما باید همه ذی‌نفعانتون رو با دقت انتخاب کنید تا مجبور به ‘اخراج’ کردنشون نباشید!”.

• سرمایه‌گذاران:
  افراد زیادی می‌تونن براتون چک بنویسن، اما باید با دقت انتخاب کنید که با چه کسی می‌خواهید کار کنید.
  
• مشتریان اولیه: اونا خیلی مطالبه‌گر خواهند بود، پس با دقت انتخابشون کنید.
  
• شرکا و زنجیره تأمین: اگه بهشون اعتماد نداشته باشید، در آینده به مشکل برمی‌خورید و نمی‌تونید به وعده‌های مشتری عمل کنید. پس، برای همه ذی‌نفعان، اصول راهنمایی رو تعیین کنید تا بتونید انتخاب‌های درستی داشته باشید.

ارتباطات: شاهرگ حیاتی استارتاپ شما!

یکی از اصول راهنمای حیاتی، به نظر اسکوک، “ارتباطات” (Communication) هست. این شاهرگ حیاتی شرکت‌های کوچیکه [۲۶]. چطور پیشرفت، نتایج، و کارهایی که انجام می‌دید رو منتقل می‌کنید؟.
حتی با هیئت مدیره و سرمایه‌گذاران هم باید به‌طور شفاف ارتباط برقرار کنید.

• ارتباطات داخلی:
  با تیمتون هم باید به‌طور منظم ارتباط برقرار کنید. این می‌تونه از جلسات روزانه (Scrum meetings) تا جلسات عمومی (Town Halls) هر سه ماه یک بار باشه.
  
• “زیادی ارتباط برقرار کردن” نداریم! (Over-communicate):
  در مراحل اولیه استارتاپ، هیچ چیز به اسم “زیادی ارتباط برقرار کردن” وجود نداره!. هرچی بیشتر درباره تجربه‌های بازار، آموخته‌ها، و راه‌های بهبود صحبت کنید، بهتره.
  
• نمونه Aqua در ارتباطات: تام از آکیان، که از دو نفر به ۲۰۰ نفر تو سه سال رسیده بود، مثال‌های خوبی زد:
  • جلسات ماهانه با جشن و نوشیدنی: یک به‌روزرسانی شرکتی ماهانه با موضوعات مختلف (پیشرفت‌ها، مشکلات، مشتریان جدید) .
  • دعوت از CIO مشتریان: مثلاً CIO مدرسه کسب‌وکار استنفورد رو دعوت کردن تا درباره تجربه مشتری بودن، با کل شرکت صحبت کنه.
  • سفر پورتوریکو: در سال ۲۰۱۰، کل شرکت رو (۱۲۰ نفر) برای آخر هفته به پورتوریکو بردن! این خودش یک نوع ارتباط و جشن بود.
  • چالش‌های رشد: وقتی شرکت بزرگ شد، حتی قابلیت ارسال ایمیل گروهی به همه کارمندان رو هم خاموش کردن، چون “لباس‌های کثیف زیادی” توش شسته می‌شد! این نشون می‌ده که ارتباطات باید با رشد شرکت، تکامل پیدا کنه.

۵. ارزش‌ها (Values): توانمندسازی، صداقت و احترام (و زندگی کردن باهاشون!)

اسکوک می‌گفت: “در دوران مدرسه شبانه‌روزی، از قوانین و مقررات زیاد متنفر بودم!”.
او اعتقاد داشت که ارزش‌ها باید به جای محدود کردن، افراد رو توانمند کنن. ارزش‌ها به آدم‌ها کمک می‌کنن تا رفتاری رو نشون بدن که از قابلیت‌هاشون حداکثر استفاده رو ببره.

مثال‌هایی از ارزش‌ها:

• صداقت فعالانه (Proactive Honesty):
  یکی از ارزش‌های شرکت اسکوک بود. یعنی اگه مشکلی می‌دیدی، مسئولیت تو بود که قبل از اینکه بزرگ بشه، بهش اشاره کنی.
  این می‌تونه از یه پارگی کوچیک روی فرش باشه تا یه مشکل بزرگ‌تر تو نحوه برخورد با مشتری که اگه ادامه پیدا کنه، به یه مشکل جدی تبدیل می‌شه. یک فرهنگ صادق و باز، می‌تونه جلوی مشکلات زیادی رو بگیره
  
• احترام (Respect):
  برای اسکوک، احترام به هر فردی در شرکت، با هر نقش، ملیت یا اعتقادی، خیلی مهم بود. اگه احترام نباشه، انرژی حل مسئله به “سیاست‌بازی‌های داخلی” تبدیل می‌شه که اسکوک شخصاً ازش متنفر بود.

اصالت (Authenticity): فرهنگ باید مال شما باشه!

اسکوک راز استارتاپی‌اش رو فاش کرد: “فرهنگ باید از قلب شما بیاد و واقعاً متعلق به شما باشه!”.
او می‌گفت که افراد زیادی رو می‌بینه که سعی می‌کنن فرهنگی رو کپی کنن، مثلاً از کتاب‌هایی مثل “Good to Great”. اما اگه به چیزی واقعاً باور نداشته باشید، نمی‌تونید هر روز “زندگی‌اش کنید”.

رهبری از بالا (Comes from the Top):

فرهنگ از بالا به پایین شکل می‌گیره [۳۵]. در یک استارتاپ کوچک (یک یا چند بنیان‌گذار)، این کار آسونه. اما اگه شرکت به ۳۰، ۴۰ یا حتی ۲۰۰ نفر برسه، وارد کردن فرهنگ جدید خیلی سخته [۳۵]. چون اگه از همون اول، همه روی یک “تیم” خاص متمرکز نباشن، مثل طرفداران تیم‌های ورزشی متفاوت، به مشکل برمی‌خورید و درگیر “اختلاف” می‌شید [۳۶]. پس، فرهنگ باید از روز اول مدل‌سازی بشه و بهش باور داشته باشید تا ریشه‌دار بشه [۳۶].

ثبات (Consistency): عمل، نه فقط حرف!

مردم به حرف‌هایی که می‌زنید، اهمیت نمی‌دن، بلکه به کارهایی که می‌کنید و چقدر ثابت‌قدم هستید، بها می‌دن [۳۶].

• مثال HP (Hewlett-Packard): اسکوک داستان “دیو هیولت” و “بیل پاکارد” رو تعریف کرد که معروف به “مدیریت از طریق گشت و گذار” (Management by Wandering Around) بودن [۳۶، ۳۷]. اونا حتی وقتی شرکت خیلی بزرگ شد، تو بخش‌های مختلف شرکتشون راه می‌رفتن و با کارمندها صحبت می‌کردن [۳۷]. حتی شرکا رو هم به مکان‌های مختلف شرکت می‌بردن تا فرهنگ باز و ارتباطی HP رو تجربه کنن [۳۷]. همه تو HP می‌دونستن که فرهنگشون بر اساس ارتباطات باز و اعتماد متقابله [۳۸]. این فرهنگ به HP کمک کرد تا با وجود تغییرات زیاد (مثلاً شروع به عنوان شرکت ابزار پزشکی، تبدیل شدن به شرکت کامپیوتری، و بعد اسپین‌آف‌های موفق)، یک شرکت پایدار و ماندگار باشه [۳۸، ۳۹].

فرهنگ Aqua (شور و اشتیاق، هوش، یکپارچگی، ابتکار):

اسکوک در اینجا ویدئویی از فرهنگ آکیان رو به اشتراک گذاشت [۳۹]. در این ویدئو، کارمندان آکیان از محیط کاری “بسیار سریع، کارآفرینانه، چالش‌برانگیز و پر از سرگرمی” [۳۹]، “فرصت‌های شگفت‌انگیز برای رشد” [۳۹، ۴۰]، “جامعه پرشور توسعه‌دهندگان در Drupal” [۴۰] و “کار با آدم‌های عالی و دارای علایق مشترک” [۴۱] صحبت می‌کردن. تام، از بنیان‌گذاران آکیان، یک کلمه مخفف به اسم “PIII” رو برای تعریف فرهنگشون معرفی کرد که در استخدام هم بهش نگاه می‌کنن [۴۲].

• P (Passion – شور و اشتیاق): اونا دنبال آدم‌هایی هستن که واقعاً عاشق کاری باشن که می‌کنن [۴۲]. یکی از مهندساشون گفته بود: “من اینجا کار نمی‌کنم، اینجا میام چون عاشقشم!” [۴۳].
• I (Intelligence – هوش): نه فقط هوش خام، بلکه انجام کارهای هوشمندانه و با عقل سلیم [۴۳].
• I (Integrity – یکپارچگی): صداقت با خود، همکاران، مشتریان و شرکا [۴۳].
• I (Initiative – ابتکار): آدم‌هایی که “به جای اجازه خواستن، به دنبال بخشش هستن” (Ask for forgiveness, not permission) [۴۳].

اسکوک تأکید کرد که تعریف واضح این فرهنگ، به جذب آدم‌های درست کمک می‌کنه

۶. افراد (People): موتور محرک کسب‌وکار شما (و قانون “۶” نفر!)

بزرگ‌ترین سرمایه شما در کسب‌وکارتان، “پول” نیست، بلکه “سرمایه انسانی” (Human Capital) است. این سرمایه انسانی، “موتور” کسب‌وکار شماست [۴۵]. بدون یک گروه هم‌سو از افراد، دیدگاه شما هرگز محقق نمی‌شه.

فرآیند جذب و مدیریت افراد:

1. مشخص کردن (Specify):
   دقیقاً مشخص کنید دنبال چی هستید. بدون یک “شرح شغل” (Job Spec) حتی اگه ساده باشه، هر کس تو تیم مصاحبه ممکنه دنبال چیز متفاوتی باشه
   
2. پیدا کردن (Find):
   بهترین راه در شرکت‌های کوچک، معرفی (Referrals) است. آکیان حتی ۵۰۰۰ دلار برای هر معرفی موفق به کارمندانش پاداش می‌داد، چون “آدم‌های بزرگ، آدم‌های بزرگ رو جذب می‌کنن”
   
3. استخدام (Hire):
   این مهم‌ترین کاریه که می‌تونید انجام بدید. (بیشتر در ادامه توضیح داده می‌شه).
   
4. توسعه، مربی‌گری، منتورینگ (Develop, Coach, Mentor):
   افراد برای “یادگیری” به شرکت‌ها میان.
   اسکوک می‌گفت کسی رو استخدام نمی‌کنه اگه نتونه به این سوال جواب بده: “چی می‌خوای یاد بگیری؟”
   
5. بازآموزی (Retrain):
   اگه شرکتتون دائم در حال نوآوری و تغییره، باید انتظار داشته باشید که افرادتون هم نیاز به بازآموزی مهارت‌های جدید داشته باشن
   
6. اخراج (Fire): سخت‌ترین کار، اما به تأخیر نیندازید!.
   اگه کسی مناسب نباشه، با اخراج کردنش، هم به او لطف می‌کنید که جای درستش رو پیدا کنه و هم به بقیه تیم کمک می‌کنید تا بدون کشیدن بار یک نفر، به کارشون ادامه بدن.
   اسکوک می‌گفت هیچ‌کس رو ندیده که بگه “زودتر از موعد فلانی رو اخراج کردم!”. مهم اینه که با احترام و یکپارچگی رفتار کنید.

مدیرعامل (CEO) به عنوان “مدیر ارشد استخدام” (Chief Recruiter)!

تام از آکیان، که در استخدام “تقریباً ۲۰۰۰ نفر در سراسر جهان” تجربه داشت، می‌گفت: “اگه روی استخدام تیم درست تمرکز کنم، اتفاقات خوبی میفته”.
اسکوک هم تأکید کرد که مدیرعامل، در واقع “مدیر ارشد استخدام” شرکته!. حتی وقتی شرکت بزرگ می‌شه، اگه یه استخدام کلیدی باشه، مدیرعامل باید خودش شخصاً پرواز کنه و مطمئن بشه که این استخدام انجام می‌شه.

قانون “شش نفر” برای مقیاس‌پذیری (Rule of Six for Scaling): این یک قانون “علمی” نیست، بلکه مشاهدات اسکوک در مورد رشد شرکت‌هاست [۵۲].

• شش نفر اول: معمولاً خود بنیان‌گذاران هستن و ارتباطات خیلی آسون و غیررسمیه (دور آب‌سردکن).
  
• ضربدر شش (تا ۳۶ نفر): برای این مرحله، به یک “تیم اجرایی” (Executive Team) نیاز دارید [۵۳]. اگه این تیم اجرایی ندونه چطور استخدام کنه، فرهنگ رو ادامه بده و ارتباطات رو مدیریت کنه، مقیاس‌پذیری سخت می‌شه
  
• مراحل بعدی (صدها تا هزاران نفر): برای رسیدن به هزار نفر، باید روی توسعه و آموزش رهبران داخلی تمرکز کنید. شرکتی که این کار رو خوب انجام داد، بدون مشکل از هزار نفر عبور کرد، در حالی که شرکتی که این کار رو نکرد، در این مرحله با مشکلات زیادی روبرو شد و خروج کارکنان زیادی داشت.

۷. استخدام “A+ Players”: فراتر از تجربه، دانش و مهارت (EKS) به “کیفیت فرهنگی” (CQ)!

اغلب مردم فکر می‌کنن برای استخدام، فقط باید یه چک‌لیست از تجربه، دانش و مهارت (EKS – Experience, Knowledge, Skills) داشته باشیم [۵۵]. اما اسکوک تأکید کرد که اینها “کمترین اهمیت” رو دارن [۵۵].

• هوش خام کافی نیست!
  او می‌گفت: “ممکنه یه نفر فوق‌العاده باهوش باشه، اما اگه با بقیه تیم جور درنیاد، اگه سبک فرهنگیش فرق کنه، اگه به مشتری اهمیت نده، اگه ارتباطات براش مهم نباشه، یا محترم نباشه، من هرگز استخدامش نمی‌کنم!”.
  
• معرفی “CQ” (Cultural Quality of Fit – کیفیت تناسب فرهنگی):
  اینجاست که اسکوک مفهوم “CQ” (Cultural Quality of Fit) رو معرفی کرد .
  برخلاف “EQ” (هوش هیجانی) که بعضی‌ها می‌گن لزوماً روی عملکرد شغلی تأثیر نداره، CQ فوق‌العاده مهمه. CQ یعنی همون چیزی که آکیان با “PIII” (شور و اشتیاق، هوش، یکپارچگی، ابتکار) دنبالشه.

“3 A” و “3 Plus” برای استخدام “A+ Players”: برای استخدام افراد “A+ Player”، اسکوک یک فرمول ساده با “سه A و سه Plus” ارائه داد.

سه A (ویژگی‌های اساسی):

1. Aptitude (استعداد/قابلیت یادگیری):
   اغلب از تجربه، دانش و مهارت مهم‌تره. اگه کسی استعداد یادگیری سریع داشته باشه، وقتی شرکت مسیرش رو تغییر می‌ده، می‌تونه همراه شما حرکت کنه.
   
2. Ability (توانایی): آیا توانایی انجام کار رو ثابت کرده؟.
   
3. Attitude (نگرش): آیا نگرش مثبتی داره؟ فعال و مشتاقه که بخشی از تیم باشه؟

سه Plus (ویژگی‌های افزوده برای بهترین‌ها):

1. Authenticity (اصالت):
   آیا شخص واقعیه یا فقط داره نقش بازی می‌کنه؟ (مثلاً ازشون بپرسید تو اوقات فراغتشون چی کار می‌کنن تا اصالتشون رو بسنجید).
   
2. Awareness (خودآگاهی):
   آیا از نقاط قوت و ضعف خودشون آگاهن؟ خودآگاهی باعث می‌شه بتونید بهشون کمک کنید و مربی‌گریشون کنید.
   
3. Plus (People Like Us – افراد شبیه ما):
   آیا از کار کردن با این فرد لذت می‌برید؟ آیا می‌تونید ۸۰ ساعت در هفته رو کنارش بگذرونید؟.
   تام از آکیان هم گفت که “من عاشق اومدن به سر کارم چون آدم‌هایی که باهاشون کار می‌کنم رو دوست دارم”. این یه معیار کلیدیه!

۸. کنترل کیفیت استخدام: دو سوال حیاتی برای تیم مصاحبه‌کننده

اسکوک به تیم مصاحبه‌کننده دو سوال حیاتی رو توصیه کرد که در پایان فرآیند مصاحبه بپرسن: [۶۰]

1. آیا این استخدام “افزاینده” (Additive) است یا “رقیق‌کننده” (Dilutive)؟ یعنی آیا این فرد قابلیت‌ها، کیفیت‌ها، هوش، تجربه، دانش و مهارت‌هایی رو به تیم اضافه می‌کنه یا در نهایت باعث تضعیف تیم می‌شه؟ [۶۰، ۶۱]
2. آیا این استخدام، فرهنگ رو “تقویت” (Multiplying) می‌کنه یا “تضعیف” (Dividing)؟ آیا این فرد باعث تقویت ارزش‌های فرهنگی می‌شه یا باعث جدایی و اختلاف؟ [۶۱] اسکوک می‌گفت آدم‌ها معمولاً جواب این سوالات رو “غریزی” می‌دونن [۶۱].

۹. سه سوال کلیدی برای استخدام نهایی (می‌توانند؟ می‌خواهند؟ جا می‌شوند؟)

در نهایت، اسکوک می‌گفت که همه اینها به سه سوال اصلی ختم می‌شه که در هر مصاحبه‌ای باید بهشون جواب داده بشه: [۶۶]

1. آیا این شخص می‌تواند در شغلش “موفق” باشد؟ (با توجه به EKS و استعدادش)
2. آیا این شخص واقعاً این شغل را “دوست خواهد داشت”؟ (با توجه به نگرش و استعداد یادگیریش)
3. آیا این شخص در شرکت و فرهنگ ما “جا می‌شود” و آن را تقویت می‌کند؟ (با توجه به CQ و ارزش‌های فرهنگی)

اگه پاسخ هر سه سوال “بله” باشه، این یک استخدام عالی خواهد بود. او تأکید کرد که در مصاحبه‌ها باید بیشتر گوش کنید تا حرف بزنید (ایده‌آل ۹۸٪ گوش کردن!) .
حتی اگه فقط یک سوال فرصت داشته باشید، بپرسید: “شما به چه چیزی شور و اشتیاق دارید؟”. چون شور و اشتیاق باعث غرور، نتایج بهتر و رشد میشه.

۱۰. ابزارهای استخدام (اثبات، تعامل، منابع) و عملیاتی کردن فرهنگ

• بدون اثبات، چیزی را قبول نکنید! (Get the Proof): فقط به رزومه و حرف‌ها اعتماد نکنید [۶۸].
  • برای فروشنده‌ها: ازشون بخواهید محصول شما رو “پیچ” کنن یا توضیح بدن چطور یک مشکل فروش رو حل می‌کنن [۶۸].
  • برای مهندس‌ها: بهشون یک مشکل برنامه‌نویسی بدید [۶۹]. (آکیان چون متن‌باز بود، می‌تونست کد قبلی کاندیداها رو ببینه!) [۶۹].
• تعاملات: فرآیند معامله، خودش یک درس است! (The Deal is the Process): نحوه تعامل کاندیدا در طول فرآیند مصاحبه (پاسخگویی سریع، وقت‌شناسی، انرژی) خودش نشان‌دهنده زیادی از فرهنگ تناسبه [۶۹، ۷۰، ۷۱]. دیوید از آکیان گفت که اونا حتی یک ارزیابی پایین‌تر رو هم قبول کردن تا بتونن با Northbridge کار کنن، چون در طول فرآیند، از همکاران اسکوک خوششون اومده بود و اعتماد کرده بودن [۷۰، ۷۱].
• منابع معتبر (Real References): از کسانی که خود کاندیدا معرفی می‌کنه، فراتر برید! [۷۱]. با کسانی صحبت کنید که واقعاً برای کاندیدا کار کردن یا باهاش کار کردن، و مطمئن بشید که می‌تونن حقیقت رو بدون ترس بگن [۷۲]. اسکوک می‌گفت این کاریه که خودش بیشترین زمان رو تو شغلش صرفش می‌کنه.

مثال‌های سوالات مصاحبه:

• EKS: “چه تجربه، دانش و مهارت مرتبطی با این شغل خاص دارید؟” [۷۳]
• هوش (IQ): “درباره مشکل مورد علاقه‌تون که حلش کردید، برام بگید.” (این نشون می‌ده چقدر باهوش و نوآور هستن) [۷۴].
• تناسب فرهنگی (CQ): “تو کارهای قبلیتون، از چی بیشتر لذت می‌بردید؟” (نشون‌دهنده شور و اشتیاق و علایق)

۱۱. تیم‌سازی (Teaming): ماراتن تبدیل شده به مسابقه امدادی!

تیم‌سازی یعنی اینکه چطور یک سری فرد رو کنار هم قرار بدید تا با هم موفقیت رو اجرا کنن [۸۰]. اگه همه با شور و اشتیاق (به دلایل خودشون) و خودآگاهی (دانستن نقاط قوت و ضعف خود و دیگران) در یک جهت حرکت کنن، “هر چیزی ممکنه!” [۸۰، ۸۱].

• مالکیت، مسئولیت، و پاسخگویی:
  باید مشخص باشه چه کسی “مالک” (Owner) یک مشکل، چه کسی “مسئول” (Responsible) و چه کسی “پاسخگو” (Accountable) هست.
  
• ویژگی‌های تیم عالی:
  صداقت، اشتراک‌گذاری اطلاعات، پذیرش اشتباهات، و توانایی دادن و دریافت بازخورد سازنده.
  
• راز استارتاپی: ماراتن امدادی (Relay Race Marathon):
  ساختن یک شرکت موفق، یک “ماراتن ۷ تا ۸ ساله” است. اما تیم‌های بزرگ، این ماراتن رو به مجموعه‌ای از “مسابقات امدادی” (Relays) یا “اسپرینت‌های کوچک” تقسیم می‌کنن.
  یعنی محصول رو سریع بیرون می‌دن، بعد بخش بازاریابیش رو به یه تیم دیگه می‌دن، بعد تیم فروش، بعد تیم پشتیبانی، و بعد تیم فروش بیشتر (Upsell).
  اینجوری، کل فرآیند، سخت به نظر نمی‌رسه و سریع‌تر پیش می‌ره.
  
• تأثیر تیم‌سازی عالی:
  شرکت‌هایی با تیم‌سازی عالی، ۵۰٪ کمتر خروج نیرو (Turnover) دارن. آکیان حتی نرخ خروج نیروش “تقریباً صفر” بود!. این یک علامت خیلی خوبه، در حالی که نرخ خروج بالای نیرو یک “پرچم قرمز بزرگ” است.
  
• اعتماد: پشت همدیگه بودن:
  کریس از آکیان یه سوال آخر رو مطرح کرد: “آیا به کسی که وارد تیم میشه، اون‌قدر اعتماد می‌کنید که در یک موقعیت سخت، پشتتون رو پوشش بده؟”. اگه این اعتماد نباشه، یه مشکل بزرگه.

۱۲. کاربرد گسترده: همه ذی‌نفعان شما “استخدام” می‌شوند!

نکته مهمی که آدام، یکی از حاضران، مطرح کرد این بود که: این اصول استخدام (دیدگاه، فرهنگ، ارزش‌ها) فقط برای کارمندان شما نیست. اینها برای تمام افرادی که اطراف شرکت شما هستن، صدق می‌کنه.

• هم‌بنیان‌گذاران:
• منتورها: (اسکوک با شوخی گفت همه باید دستشون رو بالا ببرن که دنبال منتور هستن!)
• سرمایه‌گذاران:
• اعضای هیئت مدیره:
• شرکا و مشتریان:

“همه ذی‌نفعان خود را انتخاب کنید!”. باید این تکنیک‌ها رو روی همه اونها به کار ببرید، چون همه به یک اندازه مهم هستن.

تجسّم بخشیدن به فرهنگ (Personifying Culture): برای اینکه فرهنگتون “به زندگی بیاد”، باید اون رو تجسّم ببخشید.

• مثال مایکل اسکوک: دیوار امضاها:
  در اولین شرکتش، هر کارمند جدید (حتی تا ۳۰۰ نفر!) تو یک جلسه توجیهی (Orientation) شرکت می‌کرد و در نهایت، اسم خودش رو روی یک دیوار امضا می‌کرد.
  این یک “تجسم فیزیکی” از تعهد به ساخت شرکت بود. وقتی جابجا شدن، نگرانی اصلی کارمندها این بود که “کی دیوار رو منتقل می‌کنه؟”. این نشون می‌داد که فرهنگ چقدر براشون مهم شده بود.

این نشون می‌ده که فرهنگ می‌تونه نه تنها به شما کمک کنه که به جایی که می‌خواهید برسید، بلکه یک شرکت عالی رو هم بسازید.
فقط کافیه اون رو به شکلی ارائه بدید که مردم بتونن باهاش ارتباط برقرار کنن، توانمند بشن، انگیزه‌بخش و به یاد ماندنی باشه، بتونید مدام اون رو ارتباط برقرار کنید، تقویتش کنید و واقعاً بهش عمل کنید!

۲۰ سوال کلیدی برای تأسیس یک شرکت برنده

در ادامه تعداد بیست سوال هم از محتوا و این تدریس براتون آماده کرده ام که میتونید با پاسخ به آنها، تلاش کنید آموزه ها رو مرور کنید و راهنمایی برای طراحی مدل کسب و کارتون هم خواهد بود.

بخش اول: دیدگاه و فرهنگ – سنگ بنای موفقیت شما

1. آیا من آماده‌ام که روی “مسائل نرم‌تر” (Softer Issues) شرکتم، مثل دیدگاه، فرهنگ، و نحوه تیم‌سازی، به اندازه مسائل “علمی” (مثل جذب سرمایه) تمرکز کنم؟

    ◦ توضیح من: مایکل اسکوک (Michael Skok) تأکید می‌کنه که خیلی‌ها فقط به مسائل مالی و دقیق فکر می‌کنن، اما چیزایی مثل اینکه چه دیدگاهی برای شرکتتون دارید، چه فرهنگی می‌خواهید بسازید، و چطور تیمتون رو کنار هم میارید، شاید به ظاهر نرم باشن، اما واقعاً پایه و اساس موفقیت بلندمدت رو تشکیل می‌دن [۲]. اگه این‌ها رو جدی نگیرید، ممکنه حتی با پول زیاد هم به جایی نرسید! [۲]

2. دیدگاه (Vision) کسب‌وکار من چقدر “بزرگ و قانع‌کننده‌” است که نه تنها خودم، بلکه بهترین افراد رو هیجان‌زده کنه و جذب شرکت من بشه؟

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه دیدگاه شما باید به اندازه‌ای بزرگ و جذاب باشه که فراتر از محصول امروزتون، نشون بده قراره کسب‌وکارتون به کجا برسه (مثلاً در ۵ سال آینده) [۹]. مثل گوگل که فقط یک موتور جستجوی سریع‌تر نبود، بلکه می‌خواست “تمام اطلاعات جهان رو فهرست‌بندی کنه” [۱۰]. این دیدگاهه که آدم‌های درجه‌یک رو جذب می‌کنه، نه صرفاً یه محصول خوب. [۹، ۱۰]

3. تصور من از “تکامل بازار” خودم چیه و چطور قراره در این بازار “رهبری” کنم، نه فقط مشارکت؟

    ◦ توضیح من: به عنوان یک کارآفرین، شما باید یک دیدگاه منحصر به فرد در مورد اینکه بازارتون چطور در آینده تغییر می‌کنه، داشته باشید [۱۱]. شما نباید منتظر بمونید تا بازار به سمتتون بیاد، بلکه باید دیدگاهتون رو برای “خلق” و “رهبری” بازار شکل بدید [۱۱]. این رهبری می‌تونه از طریق تکنولوژی یا حتی یک مدل کسب‌وکار مختل‌کننده (مثل مدل متن‌باز) باشه. [۱۱، ۱۲]

4. آیا یک “نقشه راه (Roadmap)” معتبر با نقاط عطف مشخص دارم که نشون بده چطور از نقطه شروع به دیدگاه بلندمدتم می‌رسم؟ (و آیا این نقشه راه به قدری منعطفه که بتونم بر اساس یادگیری از بازار “پیوت” کنم؟)

    ◦ توضیح من: نقشه راه شما باید جزئیات و نقاط عطف مشخصی داشته باشه تا مردم (تیم، سرمایه‌گذاران) بهش باور کنن [۱۲]. اما یادتون باشه که این نقشه راه، یه “طرح اولیه” (straw man) است و اشکالی نداره که با گوش دادن به بازار و یادگیری، اون رو تغییر بدید [۱۳، ۱۴]. البته، دیدگاه بنیادی شرکت باید ثابت بمونه. [۱۳، ۱۴، ۱۵]

5. چه “اصول راهنمایی” (Guiding Principles) رو در قبال تمام ذی‌نفعانم (مشتریان، کارمندان، شرکا، سرمایه‌گذاران) دارم؟ مثلاً، “تیمم اولویت داره یا مشتری”؟

    ◦ توضیح من: این سوالات واقعاً ماهیت شرکت شما رو تعریف می‌کنه [۲۲]. جواب درست و غلطی نداره، اما انتخاب شما نشون می‌ده فرهنگتون چیه [۲۲]. اگه به تیمتون اهمیت بدید، اونا خوشحال و پربازده می‌شن و خودشون مبلغ محصولتون میشن [۲۳]. اگه روی مشتری وسواس داشته باشید، ممکنه سودآوری بالا بره، اما شاید با چالش‌هایی در تیم روبرو بشید. مهم اینه که “انتخاب” کنید و بهش عمل کنید. [۲۲، ۲۳، ۲۴]

6. چه “ارزش‌های” (Values) کلیدی‌ای رو دارم که واقعاً افراد رو “توانمند” می‌کنه، نه اینکه محدودشون کنه؟ (مثل صداقت فعالانه یا احترام متقابل)

    ◦ توضیح من: ارزش‌های شما باید آن‌قدر قوی باشن که به تیمتون قدرت بدن تا بهترین عملکرد رو داشته باشن [۳۰، ۳۱]. مثلاً “صداقت فعالانه” یعنی اگه مشکلی می‌بینید، مسئولیت شماست که قبل از بزرگ شدنش، اون رو مطرح کنید [۳۱]. یا “احترام” به همه افراد در شرکت، از سیاست‌بازی داخلی جلوگیری می‌کنه و انرژی تیم رو روی حل مشکلات متمرکز می‌کنه. [۳۲، ۳۳]

7. آیا فرهنگ کسب‌وکار من واقعاً “اصیل” (Authentic) و از “قلبم” میاد، یا فقط دارم از شرکت‌های دیگه کپی می‌کنم؟ و آیا خودم هر روز اون رو “زندگی می‌کنم” و بهش “عمل می‌کنم”؟

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه فرهنگ باید مال شما باشه و بهش باور داشته باشید، وگرنه نمی‌تونید هر روز اون رو زندگی کنید [۳۴، ۳۵]. مردم به حرف‌های شما گوش نمی‌دن، بلکه به کارهایی که می‌کنید و چقدر در اون‌ها ثابت‌قدم هستید، اهمیت می‌دن [۳۶]. این فرهنگ از بالا شروع می‌شه و باید از روز اول مدل‌سازی بشه. [۳۵، ۳۶]

8. چطور می‌تونم فرهنگم رو “تجسّم” (Personify) ببخشم و اون رو برای همه در شرکت “قابل لمس” کنم (مثلاً با یک رسم خاص یا نماد فیزیکی)؟

    ◦ توضیح من: مثل شرکتی که اسکوک تأسیس کرده بود و هر کارمند جدید اسمش رو روی دیوار امضا می‌کرد تا تعهدش رو به فرهنگ شرکت نشون بده. این تجسم فیزیکی باعث می‌شه فرهنگ واقعاً زنده بشه و همه هر روز باهاش در ارتباط باشن.

بخش دوم: افراد و استخدام – موتور محرک کسب‌وکار شما

9. آیا من به عنوان CEO یا بنیان‌گذار، نقش “مدیر ارشد استخدام” (Chief Recruiter) شرکت رو جدی می‌گیرم و وقت کافی برای جذب بهترین استعدادها می‌ذارم؟

    ◦ توضیح من: اسکوک تأکید می‌کنه که “سرمایه انسانی” (Human Capital) بزرگ‌ترین دارایی شماست [۴۴، ۴۵]. حتی اگه شرکتتون بزرگ بشه، استخدام‌های کلیدی باید با دخالت مستقیم مدیرعامل انجام بشه [۵۱]. این نشون می‌ده چقدر به اهمیت افراد باور دارید. [۴۴، ۴۵، ۵۱]

10. آیا من برای هر نقشی که استخدام می‌کنم، یک “شرح شغل (Job Spec)” واضح و مشخص دارم که نیازهای “مرتبط” (Relevant EKS) اون جایگاه رو بیان کنه؟

    ◦ توضیح من: بدون یک شرح شغل دقیق، هر نفر تو تیم مصاحبه ممکنه دنبال چیز متفاوتی باشه [۴۵، ۴۶]. باید مشخص کنید که دقیقاً چه تجربه، دانش و مهارت‌هایی برای این شغل خاص “مرتبط” و ضروری هستن [۷۳]. [۴۵، ۴۶، ۷۳]

11. فراتر از تجربه، دانش و مهارت (EKS)، چطور “کیفیت تناسب فرهنگی” (CQ – Cultural Quality of Fit) کاندیداها رو اندازه‌گیری می‌کنم؟ (مثلاً با نگاه به شور و اشتیاق، هوش، یکپارچگی و ابتکار)

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه هوش خام کافی نیست [۵۶]. کسی ممکنه نابغه باشه، اما اگه با فرهنگ و ارزش‌های شما جور درنیاد، به درد تیمتون نمی‌خوره [۵۶]. باید معیارهایی برای سنجش تناسب فرهنگی داشته باشید تا آدم‌های درستی رو جذب کنید که فرهنگ رو “تقویت” کنن. [۵۶، ۵۷]

12. آیا در فرآیند استخدامم، علاوه بر EKS، به “سه A” (استعداد یادگیری، توانایی انجام کار، و نگرش مثبت) و “سه Plus” (اصالت، خودآگاهی، و میل به همکاری) توجه می‌کنم؟

    ◦ توضیح من: اینها ویژگی‌هایی هستن که نشون می‌دن یک نفر “A+ Player” هست [۶۲]. استعداد یادگیری (Aptitude) از تجربه هم مهم‌تره، چون شرکت‌های استارتاپی مدام در حال تغییرن [۶۲]. اصالت (Authenticity) و خودآگاهی (Awareness) هم به شما کمک می‌کنه تا با آدم‌های واقعی و قابل رشد کار کنید. [۶۲، ۶۳، ۶۴، ۶۵]

13. بعد از مصاحبه با یک کاندیدا، آیا از تیم مصاحبه‌کننده دو سوال حیاتی رو می‌پرسم: ۱. آیا این استخدام “افزاینده” (Additive) است یا “رقیق‌کننده” (Dilutive)؟ ۲. آیا فرهنگ ما رو “تقویت” (Multiplying) می‌کنه یا “تضعیف” (Dividing)؟

    ◦ توضیح من: این دو سوال “کنترل کیفیت” استخدام هستن [۶۰]. اگه جواب “رقیق‌کننده” یا “تضعیف‌کننده” باشه، حتی اگه کاندیدا عالی به نظر برسه، باید بیشتر فکر کنید. تیم شما به کسی نیاز داره که کیفیت و فرهنگ رو بالا ببره، نه پایین. [۶۰، ۶۱]

14. در نهایت، آیا هر استخدام نهایی به این سه سوال کلیدی پاسخ می‌ده: ۱. آیا می‌تواند در شغلش موفق باشد؟ ۲. آیا واقعاً عاشق این شغل خواهد بود؟ ۳. آیا در فرهنگ شرکت ما “جا می‌شود”؟

    ◦ توضیح من: این سه سوال عصاره همه چیزه [۶۶]. اگه هر سه پاسخ “بله” باشه، شما یه استخدام عالی خواهید داشت [۶۷]. اگه فرد نتونه موفق بشه، عاشق کارش نباشه، یا با فرهنگ شما جور درنیاد، حتی اگه در یک جنبه عالی باشه، به مشکل می‌خورید. [۶۶، ۶۷]

15. چطور در فرآیند استخدام، “اثبات” (Proof) واقعی از توانایی‌ها و مهارت‌های کاندیدا می‌گیرم (نه فقط به رزومه اعتماد کنم)؟ و چطور از “مراجع معتبر” (Real References) استفاده می‌کنم که فراتر از لیست خود کاندیدا باشه؟

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه به حرف و رزومه اکتفا نکنید [۶۸]. برای فروشنده، ازش بخواهید یه محصول رو پیچ کنه؛ برای مهندس، یه مشکل کدنویسی بهش بدید [۶۸، ۶۹]. و برای مراجع، با کسانی صحبت کنید که واقعاً با کاندیدا کار کردن و می‌تونن حقیقت رو بدون ترس بگن. [۷۱، ۷۲]

16. آیا در مصاحبه‌ها، بیشتر “گوش می‌دهم” تا “حرف بزنم”؟ (ایده‌آل ۹۸% گوش دادن!) و آیا حداقل این یک سوال رو از کاندیداها می‌پرسم: “شما به چه چیزی شور و اشتیاق دارید؟”

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه در مصاحبه باید بیشتر شنونده باشید تا گوینده [۷۶]. سوال درباره “شور و اشتیاق” یک کاندیدا می‌تونه در عرض چند ثانیه، همه چیز رو درباره علاقه‌ها، استعدادها و تناسب فرهنگی اون فرد فاش کنه.

بخش سوم: تیم‌سازی و مدیریت ذی‌نفعان – هم‌راستایی برای ماراتن موفقیت

17. آیا “مالکیت” (Ownership)، “مسئولیت” (Responsibility) و “پاسخگویی” (Accountability) برای هر وظیفه و مشکل در تیمم به وضوح مشخص شده؟

    ◦ توضیح من: در یک تیم موفق، همه باید بدونن مالک یک مشکل کیه (فقط یک نفر)، چه کسانی مسئول انجام کارها هستن، و چه کسی در نهایت باید پاسخگو باشه. این شفافیت، از سردرگمی جلوگیری می‌کنه و به تیم کمک می‌کنه با تمرکز پیش بره.

18. چطور محیطی از “صداقت، اشتراک‌گذاری اطلاعات، پذیرش اشتباهات، و توانایی ارائه و دریافت بازخورد سازنده” رو در تیمم تقویت می‌کنم؟

    ◦ توضیح من: اینها ویژگی‌های یک تیم عالیه. اگه تیمتون باز باشه، بتونه اشتباهاتش رو بپذیره و به هم بازخورد سازنده بده، می‌تونه مشکلات رو حل کنه و رشد کنه. این کار جلوی “سیاست‌بازی” و اتلاف انرژی رو می‌گیره.

19. با توجه به اینکه ساخت یک شرکت “ماراتن ۷ تا ۸ ساله” است، آیا این ماراتن رو به “مسابقات امدادی” (Relay Races) یا “اسپرینت‌های کوچک” تقسیم کرده‌ام تا تیمم خسته نشه و هیجان رو حفظ کنه؟

    ◦ توضیح من: اسکوک می‌گه ماراتن طولانیه، اما اگه اون رو به بخش‌های کوچکتر (مثلاً توسعه محصول، بازاریابی، فروش، پشتیبانی) تقسیم کنید و هر تیم یه “اسپرینت” رو با تمام انرژی انجام بده و به تیم بعدی “تحویل” بده، کل فرآیند آسون‌تر و سریع‌تر به نظر می‌رسه. این کار، انرژی و انگیزه تیم رو حفظ می‌کنه.

20. آیا من “تمام ذی‌نفعان” (All Stakeholders) اطراف کسب‌وکارم (از هم‌بنیان‌گذاران و منتورها تا سرمایه‌گذاران، شرکا و مشتریان) رو با دقت و بر اساس ارزش‌ها و فرهنگم انتخاب می‌کنم؟ و چطور می‌تونم با “ارتباطات شفاف و مداوم” (Over-communication)، دیدگاه، مأموریت و فرهنگم رو برای همه زنده و الهام‌بخش نگه دارم؟

    ◦ توضیح من: این اصول استخدام فقط برای کارمندان نیست. شما باید منتورها، سرمایه‌گذاران و شرکایتون رو هم با دقت انتخاب کنید. اگه در انتخاب ذی‌نفعان دقت نکنید، ممکنه مجبور بشید اونها رو “اخراج” کنید (مثل “مشتریان جهنمی”!) یا در آینده با مشکلات جدی روبرو بشید. ارتباطات، شاهرگ حیاتی استارتاپ شماست و باید با همه به طور شفاف و مداوم ارتباط برقرار کنید.

آماده‌سازی کسب‌وکار شما برای موفقیت

دیدید چقدر جزئیات تو این بحث‌ها هست؟ اینها فقط حرف نیست، نقشه راهه! به نظرم، این دیدگاه کلیدی هست که در دنیای امروز باید همیشه تو ذهنمون داشته باشیم. این سخنرانی واقعاً نشون داد که چقدر میشه با دید بازتر و استفاده از ابزارهای درست، نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای خلق کرد و کسب‌وکارهای پایدار و موفقی ساخت. پس بیایید “بلاه بلاه بلاه” رو کنار بذاریم و شروع به خلق ارزش واقعی کنیم!

این تازه قسمت دوم از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” بود. قول می‌دم که تو قسمت‌های بعدی، با همین دقت و جزئیات، به بقیه رازها هم بپردازیم تا بتونید کسب‌وکارتون رو حسابی متحول کنید.

با آرزوی موفقیت برای شما!
سجاد سلیمانی