مدیریت کسب‌وکار در زمان جنگ: درس‌هایی ارزشمند از اوکراین

برای ما در ایران زندگی میکنیم و جنگ بیخ گوشمان هست تصور یک عنوان نباید سخت باشد: مدیریت کسب‌وکار در زمان جنگ!

شرایطی که بسیاری از ما حتی نمی‌توانیم آن را به طور کامل درک کنیم اما به عنوان صاحبان کسب و کار، مجبور به فهم و درک آن خواهیم شد. مدیریت بیزینس به خودی خود، پر از چالش است اما واقعاً زمان جنگ، شرایط دشوار و گاهی غیرقابل کنترل است (و برای خیلی ها غیرممکن)

این مقاله برای من بسیار جذاب بود که روی تاب آوری شرکتها در دوران جنگ کار میکردم، نویسندگان این مقاله سوفیا اوپاتسکا، وینی یوهانسن و آدام ویگدور گوردون هستند که تلاش میکنند به ما بینش‌های دست اولی از نحوه مدیریت بحران در شرکت‌های اوکراینی در طول جنگ می‌دهد.

بیایید ببینیم چه درس‌هایی می‌توانیم از شجاعت و انعطاف‌پذیری این مدیران بگیریم.

زندگی و کسب و کار در دوران جنگ و بحران ها

پیش از مطالعه مقاله میخواستم سایر منابع تکمیلی رو خدمت علاقمندان معرفی کنم.

من سجاد سلیمانی هستم و عنوان استراتژیست و مدرس و مشاور کسب و کار، تلاش کرده ام کتاب ها و منابع آموزشی متنوعی رو برای صاحبان کسب و کار آماده کنم تا برای روزهای بحرانی و جنگ آمادگی داشته باشند. اگر تمایل دارید روی لینک زیر کلیک کنید و همه آنچه که معرفی شده را ببینید:

محتوای آموزشی
زندگی و کسب و کار در دوران جنگ و بحران ها

جنگ: بحرانی کاملاً متفاوت

مدیران اوکراینی تجربه‌ای را توصیف می‌کنند که بسیار فراتر از بحران‌های معمول است. این وضعیت به نوعی “رویداد کیهان‌شناسی” توصیف می‌شود. یعنی چه؟

یعنی ناگهان حس می‌کنید که جهان دیگر یک سیستم منطقی و منظم نیست. هم درک شما از آنچه در حال وقوع است و هم ابزارهای بازسازی این درک، به طور همزمان از بین می‌روند.

این بحران، پایان نامعلومی دارد. برخلاف بلایای طبیعی مثل سونامی که یک نقطه پایانی دارند، جنگ در افق دید مدیران اوکراینی پایانی نداشت و همین موضوع آن را به یک “ماراتن” طولانی‌مدت تبدیل می‌کند، نه یک دوی سرعت کوتاه.

آیا آمادگی قبلی وجود داشت؟

شاید تعجب کنید، اما این مطالعه نشان می‌دهد که شرکت‌ها آمادگی بسیار کمی برای جنگ داشتند، یا اصلاً آمادگی نداشتند. حتی طرح‌های تداوم کسب‌وکار یا مدیریت ریسک نیز در نیمی از شرکت‌ها وجود داشت که عمدتاً شرکت‌های IT بودند که از استانداردهای بین‌المللی پیروی می‌کردند.

شوک غیرقابل پیش‌بینی:

تقریباً تمام مصاحبه‌شوندگان گفتند که از نظر ذهنی نمی‌توان برای چیزی مثل جنگ آماده شد. شوک آن غیرقابل باور بود.

چیزی که ما هم در ایران تجربه کردیم. سالها و دهه ها، ما شعار جنگ با اســــ.رائیل را شنیده بودیم اما کمتر کسی را دیدیم که آمادگی ذهنی و مالی و عملیاتی برای روزهای جنگی داشته باشد. شاید این مقاله و آموزشها کمک بکنه که این روزها، بهتر از قبل، به فکر آمادگی برای روزهای جنگی باشیم.

تجربیات قبلی کمکی نکرد!

تحقیقاتی که انجام دادیم نشان داد: تجربیات قبلی مانند حمله کریمه-دونباس در سال 2014، مدیران را برای یک تهاجم تمام‌عیار آماده نکرده بود. برنامه‌های موجود بر اساس سناریوی تهاجم کامل نبودند.

جنگ 12 روزه آیا ما را به اندازه کافی برای حمله جدید آماده کرده است؟ این مقاله را در روزهایی منتشر میکنیم که 10 روز تا پایان مهلت برای فعالسازی یا اتمام دوره مکانیسم ماشه مانده است، روزهایی که احتمالاً پس از آن دوباره جنگی را تجربه خواهیم کرد. جایی که ما باید این سوال را از خودمان بپرسم: آیا آماده جنگ هستیم؟

“تمرین” غیرمنتظره کووید-۱۹:

نکته جالب اینجاست که بسیاری از مدیران، همه‌گیری کووید-۱۹ را یک “تمرین عالی” برای جنگ می‌دانستند. فرآیندهای دورکاری که به دلیل کووید-۱۹ پیاده‌سازی شده بود، به شرکت‌ها کمک کرد تا با شروع جنگ سریع‌تر به کار خود ادامه دهند و کمتر دچار استرس شوند.

البته شما خواننده فارسی زبان باید در نظر داشته باشید که چنین بحرانی را ما هم تجربه کرده ایم. شما میتوانید تجربیات خودتان در دوران کرونا را اینجا جایگزین کرده و آنها را مرور کنید.

مدیریت در دل بحران: اولویت “انسان‌ها”

در اوج بحران (تابستان 2022)، تمرکز اصلی شرکت‌های اوکراینی بر رفاه کارکنان و بقای مالی شرکت بود. مدیران به صراحت می‌گفتند: “اول مردم، بعد کسب‌وکار”. وظیفه اصلی، اطمینان از تخلیه امن کارکنان و خانواده‌هایشان بود.

سرعت و استراتژی در تصمیم‌گیری

در شرایط جنگی، سرعت در تصمیم‌گیری حیاتی بود. یکی از مدیران گفت: “در موقعیت‌های بحرانی، سرعت تعیین‌کننده است. بهتر است سریع اشتباه کنید تا اینکه طولانی فکر کنید“. با این حال، تأکید می‌شد که این سرعت باید با یک استراتژی خوب همراه باشد.

ارتباطات: شریان حیاتی

مدیران ارشد نیاز به ارتباطات مکرر و حجم بالا را گزارش کردند. جلسات روزانه با تیم‌های بحران و اطلاع‌رسانی روزانه به کارکنان درباره وضعیت فیزیکی شرکت، از کارهای رایج بود. هدف این بود که کارکنان پس از شوک اولیه به کار بازگردند تا حدی از حالت عادی ایجاد شود.

رهبری مثبت: تزریق امید و خوش‌بینی

یکی از مهارت‌های کلیدی رهبری در زمان جنگ، ارتباطاتی بود که به سمت خوش‌بینی، امید و تجدید و نوآوری سوق داده می‌شد.

مدیران باید به کارکنان خود پیام‌های خوش‌بینانه می‌دادند و امید به آینده را در آن‌ها القا می‌کردند تا بتوانند از این دوران سخت اقتصادی و عاطفی عبور کنند.

سه ویژگی متمایز کننده مدیریت بحران در زمان جنگ

این مطالعه سه عنصر برجسته را در مدیریت بحران شرکت‌ها در زمان جنگ شناسایی کرد که آن‌ها را از سایر بحران‌ها متمایز می‌کند:

یک) از دست دادن قابل توجه پرسنل:

بسیاری از کارکنان برای دفاع از کشور به مناطق جنگی رفته بودند یا اصلاً اوکراین را ترک کرده بودند. این موضوع چالش بزرگی در حفظ نیروی کار ایجاد کرد. البته یک جنبه مثبت هم داشت: برخی شرکت‌ها به دلیل نیاز به دورکاری، توانستند از سراسر کشور نیرو جذب کنند و حتی از خارج از کشور.

دو) ارتباط نزدیک هدف شرکت با تلاش‌های ملی:

بسیاری از شرکت‌ها و مدیران در فعالیت‌های داوطلبانه، کمک‌های مالی و برنامه‌های همسو با تلاش‌های جنگی کشور مشارکت داشتند.

“آنچه برای کشور خوب است، برای من هم خوب است”

– این دیدگاه به شرکت‌ها هویتی فراتر از یک نهاد تجاری صرف می‌داد و آن‌ها را به یک واحد اجتماعی تبدیل می‌کرد.

مدیریت بحرانی بدون پایان:

همانطور که قبلاً اشاره شد، نبود نقطه پایانی مشخص برای جنگ، نیاز به انعطاف‌پذیری “ماراتن‌گونه” را ضروری می‌ساخت.

مدیران باید راه‌هایی برای ادامه کسب‌وکار خود، علیرغم وضعیت ناپایدار و پایدار، پیدا می‌کردند. هدف اصلی “بقا تا زمان آغاز بهبودی” بود.

نگاه به آینده و گفتمان “تجدید”

با وجود عدم قطعیت در مورد پایان جنگ، مدیران اوکراینی یک “مرحله پسا‌بحران مفهومی” را در مدیریت خود گنجانده بودند. این شامل:

1- افزایش افق‌های استراتژیک:

جنگ باعث شد تا پروفایل جهانی اوکراین افزایش یابد و حسن نیت بین‌المللی را به همراه داشته باشد. این امر به شرکت‌ها این فرصت را داد تا به بازارهای بین‌المللی و شراکت‌ها فکر کنند.

2- نوسازی و بازسازی:

یک چشم‌انداز تجاری ملی نیز در حال ظهور است. با توجه به نیاز به بازسازی یا ارتقاء زیرساخت‌ها و اقتصاد، حسی از نوسازی کسب‌وکارها، به ویژه در تولید پایدار و محصولات با ارزش بالاتر وجود دارد.

این روایت از آینده به عنوان یک مکانیزم مقابله با وضعیت فعلی عمل می‌کرد و هدف، جهت و خوش‌بینی را فراهم می‌آورد.

3- افزایش نیاز به آمادگی ساختاریافته:

تجربه جنگ، نیاز به یک دیدگاه جامع‌تر از شوک‌ها و تغییرات بالقوه (“آگاهی 360 درجه”) را تقویت کرد. مدیران به ضرورت داشتن عملکرد مدیریت ریسک کامل پی بردند.

درس‌های کلیدی و نتیجه‌گیری

این مطالعه به ما نشان می‌دهد که در حالی که بسیاری از جنبه‌های مدیریت بحران در زمان جنگ در اوکراین با سایر انواع بحران‌ها شباهت دارد (مانند اهمیت رهبری، ارتباطات، و انعطاف‌پذیری)، تفاوت‌های اساسی نیز وجود دارد:

• جنگ به عنوان رویدادی که آمادگی برای آن دشوار است.
• تغییر در هدف شرکت برای همسویی با تلاش‌های ملی و جامعه.
• از دست دادن نیروی انسانی.
• نبود نقطه پایانی مشخص، که نیاز به استراتژی‌های “استقامتی” و سازگاری بلندمدت را ایجاد می‌کند.
• قدرت یک روایت آینده‌نگر و خوش‌بینانه به عنوان مکانیزمی برای مقابله در زمان حال.

مدیران اوکراینی با اقدامات اضطراری و همچنین استراتژی‌های سازگارانه و بداهه، انعطاف‌پذیری خود را نشان دادند. این تجربه باعث افزایش قابل توجهی در نگرش آینده‌نگر کسب‌وکارها شده است.

این مطالعه (مدیریت کسب‌وکار در زمان جنگ)، با وجود مقیاس کوچک خود، گام اول مهمی در درک مدیریت بحران در شرایط جنگی است و بینش‌های ارزشمندی را برای محققان و فعالان این حوزه فراهم می‌کند.

امید است مطالعات بیشتری، به ویژه تحقیقات طولی، در آینده انجام شود تا درک ما از این موضوع عمیق‌تر شود.

منبع

Business crisis management in wartime: Insights from Ukraine