چگونه یک مدل کسب و کار (بیزینس مدل) برنده طراحی کنیم؟ (مقاله هاروارد)

به عنوان یک استراتژیست، مدرس و مشاور کسب و کار، همواره بر اهمیت درک عمیق از مفاهیم بنیادین موفقیت تأکید دارم. در دنیای رقابتی امروز، جایی که تنها بقا دشوار است، دستیابی به مزیت پایدار و رشد، نیازمند بینشی فراتر از روش‌های سنتی است.
در این گزارش که مجله هاروارد بیزینس ریوو منتشر کرده، من قصد دارم شما را با یکی از حیاتی‌ترین ابزارهای موفقیت در کسب و کار آشنا کنم: بیزینس مدل یا مدل کسب و کار.
این گزارشی جامع بر مبنای مطالعات و تحقیقات پیشرو در این حوزه است که به شما کمک می‌کند، چه در حال راه‌اندازی کسب و کار خود باشید و چه به دنبال توسعه آن، دیدگاهی استراتژیک و عملیاتی پیدا کنید.

مقدمه: چرا مدل کسب و کار امروز از هر زمان دیگری حیاتی‌تر است؟

طی سه دهه گذشته، استراتژی سنگ بنای اصلی رقابت‌پذیری محسوب می‌شد. اما آینده نشان می‌دهد که جستجو برای دستیابی به مزیت پایدار، به طور فزاینده‌ای با مدل کسب و کار آغاز خواهد شد. این یک تغییر پارادایم اساسی است که هر کارآفرین و مدیری باید آن را درک کند.

شاید به یاد داشته باشید که در دهه ۱۹۹۰ میلادی، همگرایی فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی، علاقه‌ای کوتاه‌مدت اما شدید به مدل‌های کسب و کار را ایجاد کرد.
اما امروزه، نیروهای قدرتمندی همچون آزادسازی مقررات (Deregulation)، تغییرات تکنولوژیکی سریع، جهانی‌سازی و پایداری (Sustainability)، بار دیگر علاقه به این مفهوم را شعله‌ور ساخته‌اند.
اینها صرفاً کلمات کلیدی نیستند؛ آنها نیروهایی بنیادین هستند که ساختار بازارها را دگرگون می‌کنند و شما به عنوان یک صاحب کسب و کار، باید بتوانید در برابر آنها تاب بیاورید و از آنها بهره ببرید.

از سال ۲۰۰۶، مطالعات دوسالانه IBM Institute for Business Value از مدیران عامل جهانی (Global CEO Study) به طور مداوم گزارش داده است که مدیران ارشد در صنایع مختلف، توسعه مدل‌های کسب و کار نوآورانه را به عنوان یک اولویت اصلی تلقی می‌کنند.
یک مطالعه تکمیلی در سال ۲۰۰۹ نشان داد که هفت شرکت از هر ده شرکت در حال فعالیت در زمینه نوآوری مدل کسب و کار هستند و ۹۸ درصد باورنکردنی از شرکت‌ها، مدل‌های کسب و کار خود را به نحوی تغییر می‌دهند.
این آمار به وضوح نشان می‌دهد که نوآوری مدل کسب و کار یک روند گذرا نیست، بلکه یک ضرورت دائمی است که برای بقا و رشد در بازار فعلی ضروری است.

این گرایش تعجب‌آور نیست. فشارهایی برای نفوذ به بازارهای کشورهای در حال توسعه، به ویژه در سطوح متوسط و پایین هرم اقتصادی، به سرعت در حال افزایش است و این امر موجی از نوآوری در مدل کسب و کار را به دنبال دارد.
همزمان، رکود اقتصادی در جهان توسعه‌یافته شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا مدل‌های کسب و کار خود را اصلاح کنند یا مدل‌های جدیدی ایجاد کنند.
علاوه بر این، ظهور رقبای جدید مبتنی بر فناوری و رقبای کم‌هزینه، بازیگران فعلی را تهدید می‌کند، صنایع را بازشکل می‌دهد و سود را بازتوزیع می‌کند.
در حقیقت، نحوه خلق و جذب ارزش توسط شرکت‌ها از طریق مدل‌های کسب و کارشان، در حال یک تحول رادیکال در سراسر جهان است.
این بدان معناست که اگر شما به عنوان یک کارآفرین، تنها بر محصول یا خدمت خود تمرکز کنید و از معماری بنیادین کسب و کار خود غافل شوید، در خطر بزرگی قرار خواهید گرفت.

اشتباه رایج در رقابت با مدل‌های کسب و کار

با این حال، با وجود اهمیت فزاینده، بیشتر شرکت‌ها هنوز به طور کامل درک نکرده‌اند که چگونه باید از طریق مدل‌های کسب و کار به رقابت بپردازند.
مطالعات ما طی هفت سال گذشته نشان می‌دهد که بخش عمده‌ای از مشکل در تمرکز بی‌وقفه شرکت‌ها بر ایجاد مدل‌های نوآورانه و ارزیابی کارایی آنها به صورت ایزوله نهفته است – دقیقاً همانند مهندسانی که فناوری‌ها یا محصولات جدید را آزمایش می‌کنند.
اما اینجا یک تفاوت اساسی وجود دارد: موفقیت یا شکست مدل کسب و کار یک شرکت، تا حد زیادی به نحوه تعامل آن با مدل‌های سایر بازیگران در صنعت بستگی دارد.
تقریباً هر مدل کسب و کاری درخشان عمل خواهد کرد اگر شرکت به اندازه کافی خوش‌شانس باشد که تنها بازیگر در بازار باشد.
اما در واقعیت، بازارها پر از رقابت هستند. بنابراین، چون شرکت‌ها مدل‌های خود را بدون در نظر گرفتن رقابت می‌سازند، به طور معمول مدل‌های کسب و کار محکوم به شکست را به کار می‌گیرند.

تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که وقتی شرکت‌ها با استفاده از مدل‌های کسب و کاری که با یکدیگر متفاوت هستند رقابت می‌کنند، نتایج دشوار قابل پیش‌بینی هستند.
یک مدل کسب و کار ممکن است در صورت تحلیل به صورت ایزوله برتر از دیگران به نظر برسد، اما در صورت در نظر گرفتن تعاملات، ارزش کمتری ایجاد کند.
حتی ممکن است رقبا در نهایت به شرکای در خلق ارزش تبدیل شوند. ارزیابی مدل‌ها به صورت مستقل منجر به ارزیابی‌های نادرست از نقاط قوت و ضعف و تصمیم‌گیری‌های غلط می‌شود. این دلیل بزرگی است که چرا بسیاری از مدل‌های کسب و کار جدید شکست می‌خورند.

علاوه بر این، تمایل به نادیده‌گرفتن عناصر پویا در مدل‌های کسب و کار، باعث می‌شود بسیاری از شرکت‌ها نتوانند از پتانسیل کامل آنها استفاده کنند.
تعداد کمی از مدیران اجرایی متوجه هستند که می‌توانند مدل‌های کسب و کار را طوری طراحی کنند که اثرات “برنده-همه چیز را ببرد” (winner-take-all effects) ایجاد کنند که شبیه به اثرات شبکه (network externalities) هستند که شرکت‌های فناوری پیشرفته‌ای مانند مایکروسافت، eBay و فیس‌بوک ایجاد کرده‌اند.
در حالی که اثرات شبکه یک ویژگی بیرونی (exogenous) فناوری‌ها هستند، اثرات برنده-همه چیز را ببرد را می‌توان توسط شرکت‌ها ایجاد کرد، اگر آنها انتخاب‌های درستی در توسعه مدل‌های کسب و کار خود انجام دهند.
مدل‌های کسب و کار خوب، چرخه‌های فضیلت‌آمیز (virtuous cycles) ایجاد می‌کنند که به مرور زمان منجر به مزیت رقابتی می‌شوند.
شرکت‌های هوشمند می‌دانند چگونه چرخه‌های فضیلت‌آمیز خود را تقویت کنند، چرخه‌های رقبا را تضعیف کنند، و حتی از چرخه‌های فضیلت‌آمیز خود برای تبدیل نقاط قوت رقبا به نقاط ضعف استفاده کنند. اینجاست که نقش شما به عنوان یک استراتژیست کسب و کار، بسیار پررنگ می‌شود.

مدل کسب و کار، استراتژی و تاکتیک: تمایزات حیاتی

اغلب از ما پرسیده می‌شود: “این همان استراتژی نیست؟” پاسخ روشن است: خیر، این استراتژی نیست.
و تا زمانی که مدیران یاد نگیرند حوزه‌های متمایز مدل‌های کسب و کار، استراتژی و تاکتیک‌ها را درک کنند، در حالی که نحوه تعامل آنها را نیز در نظر می‌گیرند، هرگز موثرترین راه‌های رقابت را پیدا نخواهند کرد.
این سه مفهوم، اگرچه به هم پیوسته هستند، اما بسیار متفاوتند و درک تمایز آنها برای تصمیم‌گیری‌های درست، حیاتی است.

مدل کسب و کار، واقعاً چیست؟

همه موافقند که مدیران باید بدانند مدل‌های کسب و کار چگونه کار می‌کنند تا سازمان‌هایشان بتوانند رشد کنند، با این حال هنوز توافق کمی بر سر یک تعریف عملیاتی وجود دارد.
نویسنده مدیریت، جوآن ماگرتا (Joan Magretta)، مدل کسب و کار را به عنوان “داستانی که نحوه کار یک شرکت را توضیح می‌دهد” تعریف کرد.
این تعریف به پیتر دراکر بازمی‌گردد که آن را پاسخی به این سوالات توصیف کرد:

“مشتری شما کیست، مشتری چه ارزشی را طلب می‌کند و چگونه این ارزش را با هزینه‌ای مناسب ارائه می‌دهید؟”.

اینها سوالات اساسی هستند که هر کسب و کاری، صرف نظر از اندازه یا صنعتش، باید به آنها پاسخ دهد.

سایر کارشناسان، مدل کسب و کار را با مشخص کردن ویژگی‌های اصلی یک مدل خوب تعریف می‌کنند. به عنوان مثال، کلی کریستنسن (Clay Christensen) از دانشکده بازرگانی هاروارد، پیشنهاد می‌کند که یک مدل کسب و کار باید شامل چهار عنصر باشد:

• پیشنهاد ارزش مشتری (customer value proposition)،
• فرمول سود (profit formula)،
• منابع کلیدی (key resources)
• و فرآیندهای کلیدی (key processes).

چنین توصیفاتی بدون شک به مدیران در ارزیابی مدل‌های کسب و کار کمک می‌کند، اما آنها پیش‌فرض‌هایی را درباره آنچه که باید به نظر برسند تحمیل می‌کنند و ممکن است توسعه مدل‌های کاملاً متفاوت را محدود کنند.

دیدگاه ما: مدل کسب و کار به مثابه انتخاب‌ها و پیامدهای آنها

مطالعات ما نشان می‌دهد که یکی از اجزای اصلی یک مدل کسب و کار، انتخاب‌هایی است که مدیران در مورد نحوه عملکرد سازمان انجام می‌دهند.

این انتخاب‌ها شامل مواردی مانند اینهاست:

• رویکردهای جبران خدمات کارکنان (compensation practices)،
• قراردادهای تدارکات (procurement contracts)،
• موقعیت مکانی تسهیلات (location of facilities)،
• میزان یکپارچگی عمودی (extent of vertical integration)،
• ابتکارات فروش و بازاریابی (sales and marketing initiatives)
• و غیره..

البته، انتخاب‌های مدیریتی پیامدهایی دارند. به عنوان مثال، قیمت‌گذاری (یک انتخاب) بر حجم فروش تأثیر می‌گذارد، که به نوبه خود، صرفه‌جویی مقیاس (scale economies) و قدرت چانه‌زنی (bargaining power) شرکت را شکل می‌دهد (هر دو پیامد هستند).
این پیامدها بر منطق خلق ارزش و جذب ارزش شرکت تأثیر می‌گذارند، بنابراین آنها نیز باید در تعریف جایگاهی داشته باشند.

بنابراین، در ساده‌ترین مفهوم‌سازی خود، یک مدل کسب و کار شامل مجموعه‌ای از انتخاب‌های مدیریتی و پیامدهای آن انتخاب‌هاست.
این تعریف به شما اجازه می‌دهد تا به جای فرمول‌های سفت و سخت، بر پویایی و منطق اساسی کسب و کارتان تمرکز کنید.

انواع انتخاب‌ها در مدل کسب و کار

شرکت‌ها هنگام ایجاد مدل‌های کسب و کار، سه نوع انتخاب انجام می‌دهند:

1- انتخاب‌های سیاستی (Policy choices):

این انتخاب‌ها اقداماتی را تعیین می‌کنند که یک سازمان در تمام عملیات خود انجام می‌دهد.
برای مثال، استفاده از کارگران غیراتحادیه‌ای، قرار دادن کارخانه‌ها در مناطق روستایی، یا تشویق کارکنان به سفر با کلاس اکونومی.
اینها تصمیماتی هستند که فرهنگ عملیاتی شرکت را شکل می‌دهند.

2- انتخاب‌های دارایی (Asset choices):

این انتخاب‌ها به منابع ملموس (Tangible Resources) که یک شرکت به کار می‌گیرد، مربوط می‌شوند.
به عنوان مثال، تأسیسات تولیدی یا سیستم‌های ارتباطات ماهواره‌ای.
این انتخاب‌ها زیرساخت فیزیکی و فناورانه کسب و کار شما را تعیین می‌کنند.

3- انتخاب‌های حکمرانی (Governance choices):

این انتخاب‌ها به نحوه سازماندهی حقوق تصمیم‌گیری در مورد دو نوع انتخاب دیگر (سیاست‌ها و دارایی‌ها) اشاره دارند.
برای مثال، “آیا باید ماشین‌آلات را خودمان داشته باشیم یا اجاره کنیم؟”.
تفاوت‌های ظاهراً بی‌اهمیت در حکمرانی سیاست‌ها و دارایی‌ها، تأثیر زیادی بر اثربخشی آنها دارد. درک اینکه چه کسی و چگونه تصمیمات کلیدی را می‌گیرد، می‌تواند تفاوت بزرگی در عملکرد ایجاد کند.

پیامدها: انعطاف‌پذیر یا سفت و سخت؟

پیامدها می‌توانند انعطاف‌پذیر (flexible) یا سفت و سخت (rigid) باشند.

• پیامد انعطاف‌پذیر پیامی است که به سرعت با تغییر انتخاب اصلی، واکنش نشان می‌دهد. به عنوان مثال، انتخاب افزایش قیمت‌ها بلافاصله منجر به کاهش حجم فروش خواهد شد. اینها پیامدهای کوتاه‌مدت و قابل مشاهده هستند.
• در مقابل، پیامد سفت و سخت، فرهنگی مانند صرفه‌جویی در یک شرکت است که در طول زمان از طریق سیاست‌هایی مانند الزام کارکنان به پرواز با کلاس اکونومی، به اشتراک گذاشتن اتاق‌های هتل و کار در دفاتر ساده، ایجاد شده است. بعید است که این فرهنگ بلافاصله حتی با تغییر آن انتخاب‌ها ناپدید شود. اینها پیامدهای عمیق‌تر و پایدارتری هستند که به سختی تغییر می‌کنند.

این تمایزات مهم هستند زیرا بر رقابت‌پذیری تأثیر می‌گذارند. بر خلاف پیامدهای انعطاف‌پذیر، پیامدهای سفت و سخت به سختی قابل تقلید هستند، زیرا شرکت‌ها برای ساخت آنها به زمان نیاز دارند. اینجاست که شما می‌توانید مزیت پایداری برای خود ایجاد کنید.

مثالی از دل واقعیت: مدل کسب و کار Ryanair

بیایید به مثال Ryanair نگاه کنیم، که در اوایل دهه ۱۹۹۰ از یک مدل کسب و کار سنتی به یک مدل کم‌هزینه تغییر مسیر داد. این شرکت هواپیمایی ایرلندی تمام خدمات اضافی و غیرضروری (frills) را حذف کرد، هزینه‌ها را به شدت کاهش داد و قیمت‌ها را به سطوح بی‌سابقه‌ای پایین آورد.

انتخاب‌هایی که این شرکت انجام داد، بسیار استراتژیک بودند و شامل موارد زیر می‌شدند:

• ارائه کرایه‌های پایین: این یک انتخاب سیاستی بنیادین بود.
• پرواز فقط از فرودگاه‌های ثانویه: این یک انتخاب سیاستی و دارایی بود، چرا که فرودگاه‌های کوچک‌تر معمولاً ارزان‌تر هستند و هزینه عملیاتی را کاهش می‌دهند.
• خدمت‌رسانی فقط به یک کلاس مسافر: این انتخاب سیاستی پیچیدگی عملیاتی و هزینه‌ها را کاهش می‌داد.
• دریافت هزینه برای تمام خدمات اضافی: از جمله انتخاب صندلی، بار و حتی نوشیدنی. این مدل کسب و کار را به یک “محصول اصلی بدون افزودنی” تبدیل می‌کرد.
• عدم سرو غذا: کاهشی دیگر در هزینه‌های عملیاتی و زمان توقف.
• انجام پروازهای کوتاه (short-haul): این اجازه می‌داد تا هواپیماها زمان کمتری روی زمین باشند و بهره‌وری بیشتری داشته باشند.
• استفاده از ناوگان استاندارد بوئینگ ۷۳۷: یک انتخاب دارایی که هزینه‌های نگهداری، آموزش و قطعات یدکی را به شدت کاهش می‌داد.
• استفاده از نیروی کار غیراتحادیه‌ای: این یک انتخاب سیاستی بود که انعطاف‌پذیری بیشتری در مدیریت نیروی کار و کنترل هزینه‌های نیروی انسانی می‌داد.
• ارائه مشوق‌های قدرتمند به کارکنان: برای افزایش بهره‌وری و انگیزه، در کنار مدل کم‌هزینه.
• فعالیت با یک ستاد مرکزی کوچک و چابک (lean headquarters): کاهشی دیگر در هزینه‌های ثابت اداری.

پیامدهای این انتخاب‌ها شامل موارد زیر بود:

• حجم بالای مسافر: قیمت‌های پایین به جذب تعداد زیادی مشتری کمک می‌کرد.
• هزینه‌های متغیر و ثابت پایین: مجموعه‌ای از انتخاب‌ها به این امر منجر شد.
• شهرت برای کرایه‌های منطقی: Ryanair به عنوان یک گزینه ارزان قیمت شناخته شد.
• تیم مدیریتی تهاجمی: که این مدل را با جدیت دنبال می‌کرد.

نتیجه این انتخاب‌ها و پیامدها، یک مدل کسب و کار بود که Ryanair را قادر می‌ساخت تا سطح قابل قبولی از خدمات را با هزینه‌ای پایین ارائه دهد، بدون اینکه به طور رادیکال تمایل مشتریان به پرداخت برای بلیط‌هایش را کاهش دهد. این یک مثال درخشان از نحوه طراحی یک مدل کسب و کار برای خلق ارزش در بازار است.

چگونه مدل‌های کسب و کار چرخه‌های فضیلت‌آمیز ایجاد می‌کنند؟

البته، همه مدل‌های کسب و کار به یک اندازه خوب عمل نمی‌کنند. مدل‌های خوب ویژگی‌های مشترکی دارند: آنها با اهداف شرکت هماهنگ هستند، خودتقویت‌کننده (self-reinforcing) هستند و مستحکم (robust) می‌باشند.
اما مهم‌تر از همه، مدل‌های کسب و کار موفق، چرخه‌های فضیلت‌آمیز یا حلقه‌های بازخوردی ایجاد می‌کنند که خودتقویت‌کننده هستند. این قدرتمندترین و اغلب نادیده‌گرفته‌شده‌ترین جنبه مدل‌های کسب و کار است.

مطالعات ما نشان می‌دهد که مزیت رقابتی شرکت‌های فناوری پیشرفته‌ای مانند اپل، مایکروسافت و اینتل، تا حد زیادی ناشی از دارایی‌های انباشته آنهاست –
برای مثال، پایگاه نصب شده iPods، Xboxes یا رایانه‌های شخصی. رهبران این دارایی‌ها را با خرید آنها به دست نیاورده‌اند، بلکه با انجام انتخاب‌های هوشمندانه در مورد قیمت‌گذاری، حق امتیاز، دامنه محصولات و غیره به دست آورده‌اند. به عبارت دیگر، آنها پیامد انتخاب‌های مدل کسب و کار هستند.
هر شرکتی می‌تواند انتخاب‌هایی انجام دهد که به آن امکان می‌دهد دارایی‌ها یا منابعی – اعم از مهارت‌های مدیریت پروژه، تجربه تولید، شهرت، بهره‌وری دارایی، اعتماد یا قدرت چانه‌زنی – ایجاد کند که در بخش خود تفاوت ایجاد کند.

این پیامدها، به نوبه خود، انتخاب‌های بیشتری را امکان‌پذیر می‌سازند و این فرآیند ادامه می‌یابد.
این چرخه، چرخه‌های فضیلت‌آمیزی را ایجاد می‌کند که به طور مداوم اثرات شبکه را تقویت می‌کنند. همانطور که این چرخه‌ها می‌چرخند، ذخایر دارایی‌های کلیدی (یا منابع) شرکت رشد می‌کند و مزیت رقابتی شرکت را افزایش می‌دهد.
شرکت‌های هوشمند، مدل‌های کسب و کار را طوری طراحی می‌کنند که چرخه‌های فضیلت‌آمیز را فعال کنند که به مرور زمان، هم خلق ارزش و هم جذب ارزش را گسترش می‌دهند.

مثال Ryanair و چرخه‌های فضیلت‌آمیز آن

به عنوان مثال، مدل کسب و کار Ryanair چندین چرخه فضیلت‌آمیز ایجاد می‌کند که سود آن را از طریق هزینه‌ها و قیمت‌های به طور فزاینده پایین، به حداکثر می‌رساند.
(به جدول “چرخه‌های فضیلت‌آمیز کلیدی Ryanair” که در متن اصلی آمده بود، مراجعه کنید). تمام این چرخه‌ها منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شوند، که اجازه می‌دهد قیمت‌های پایین‌تر ارائه شود.
این قیمت‌های پایین‌تر فروش را افزایش می‌دهد و در نهایت منجر به افزایش سود می‌شود. مزیت رقابتی آن تا زمانی که چرخه‌های فضیلت‌آمیز تولید شده توسط مدل کسب و کارش بچرخد، در حال رشد است.
دقیقاً همانطور که متوقف کردن یک جسم متحرک سریع به دلیل انرژی جنبشی دشوار است، متوقف کردن چرخه‌های فضیلت‌آمیز خوب نیز دشوار است.

خطرات توقف چرخه‌های فضیلت‌آمیز

با این حال، این چرخه‌ها برای همیشه ادامه پیدا نمی‌کنند. آنها معمولاً به یک حد می‌رسند و چرخه‌های متعادل‌کننده (counterbalancing cycles) را فعال می‌کنند، یا به دلیل تعاملاتشان با سایر مدل‌های کسب و کار کند می‌شوند.
در واقع، در صورت قطع شدن، هم‌افزایی‌ها در جهت مخالف عمل می‌کنند و مزیت رقابتی را از بین می‌برند.

به عنوان مثال، یکی از چرخه‌های Ryanair می‌تواند به یک چرخه معیوب (vicious cycle) تبدیل شود اگر کارکنان آن اتحادیه‌ای شوند و دستمزدهای بالاتر را مطالبه کنند، و شرکت هواپیمایی دیگر نتواند پایین‌ترین کرایه‌ها را ارائه دهد.
در آن صورت، حجم مسافران را از دست می‌دهد و بهره‌وری هواپیماها کاهش می‌یابد.
از آنجا که سرمایه‌گذاری Ryanair در ناوگان خود بر اساس نرخ بسیار بالای بهره‌وری است، این تغییر تأثیر بزرگی بر سودآوری خواهد داشت. این نشان می‌دهد که حتی قوی‌ترین مدل‌ها نیز آسیب‌پذیرند و باید دائماً رصد شوند.

مثالی دیگر: Irizar، چرخه‌های فضیلت‌آمیز در مدل تمایزگرا

شاید به نظر آسان بیاید که چرخه‌های فضیلت‌آمیز توسط یک بازیگر کم‌هزینه و بدون تجملات ایجاد شود، اما یک تمایزگرا (differentiator) نیز می‌تواند چرخه‌های فضیلت‌آمیز ایجاد کند.
به مورد Irizar نگاه کنید، یک تولیدکننده اسپانیایی بدنه برای اتوبوس‌های لوکس، که پس از یک سری اقدامات ناموفق در دهه ۱۹۸۰، با ضررهای بزرگی مواجه شد.
رهبری Irizar در سال ۱۹۹۰ دو بار تغییر کرد و روحیه کارکنان به پایین‌ترین حد خود رسید، که باعث شد رئیس جدید تیم راهبری شرکت، کلدو ساراتکساگا (Koldo Saratxaga)، تغییرات بزرگی ایجاد کند.
او مدل کسب و کار سازمان را با انتخاب‌هایی که منجر به سه پیامد سفت و سخت شد، دگرگون کرد: حس فوق‌العاده مالکیت در کارکنان، احساس موفقیت و اعتماد.

انتخاب‌های او شامل موارد زیر بود:

• حذف سلسله مراتب: افزایش خودمختاری و مسئولیت‌پذیری.
• غیرمتمرکز کردن تصمیم‌گیری: تصمیمات در سطوح پایین‌تر و نزدیک‌تر به مشتری گرفته می‌شدند.
• تمرکز بر تیم‌ها برای انجام کار: کار گروهی و همکاری را تقویت کرد.
• مالکیت دارایی‌ها توسط کارکنان: این امر حس مالکیت و تعهد را به شدت افزایش داد.

هدف اصلی Irizar، به عنوان یک تعاونی، افزایش تعداد مشاغل با دستمزد خوب در منطقه باسک بود. بنابراین، شرکت یک مدل کسب و کار را توسعه داد که ارزش زیادی برای مشتری ایجاد می‌کرد. چرخه فضیلت‌آمیز کلیدی آن، تمایل مشتریان به پرداخت را با هزینه‌های نسبتاً پایین پیوند می‌داد و سود بالایی ایجاد می‌کرد که نوآوری، خدمات و کیفیت بالا را تغذیه می‌کرد. در واقع، کیفیت سنگ بنای فرهنگ Irizar است. با تمرکز بر وفاداری مشتری و نیروی کار توانمند، این شرکت در ۱۴ سالی که ساراتکساگا مدیر عامل بود، نرخ رشد مرکب سالانه ۲۳.۹٪ را تجربه کرد. Irizar با تولید ۴۰۰۰ اتوبوس در سال ۲۰۱۰ و ایجاد حدود ۴۰۰ میلیون یورو درآمد، نمونه‌ای از یک مدل کسب و کار کاملاً متفاوت است که چرخه‌های فضیلت‌آمیز را ایجاد می‌کند.

رقابت با مدل‌های کسب و کار

ایجاد چرخه‌های فضیلت‌آمیز در زمانی که رقیبی وجود ندارد آسان است، اما تعداد کمی از مدل‌های کسب و کار در خلاء عمل می‌کنند – حداقل نه برای مدت طولانی.
برای رقابت با رقبایی که مدل‌های کسب و کار مشابهی دارند، شرکت‌ها باید به سرعت پیامدهای سفت و سخت ایجاد کنند تا بتوانند ارزش بیشتری نسبت به رقبا خلق و جذب کنند.
این یک داستان متفاوت است وقتی شرکت‌ها با مدل‌های کسب و کار نامشابه رقابت می‌کنند؛ در این صورت، نتایج اغلب غیرقابل پیش‌بینی هستند و دشوار است که بدانیم کدام مدل کسب و کار عملکرد خوبی خواهد داشت.

مثال: رقابت خرده‌فروشان فنلاندی S Group و Kesko

به عنوان مثال، به نبرد بین دو خرده‌فروش غالب فنلاند نگاه کنید: S Group، یک تعاونی مصرف‌کنندگان، و Kesko، که از خرده‌فروشان کارآفرین برای مالکیت و اداره فروشگاه‌های خود استفاده می‌کند. ما بیش از یک دهه این شرکت‌ها را رصد کرده‌ایم و مدل کسب و کار Kesko به ظاهر برتر است: مشوق‌هایی که به فرانشیزگیرندگان (franchisees) خود ارائه می‌دهد، باید منجر به رشد سریع و سود بالا شود.

با این حال، مشخص شده است که مدل کسب و کار S Group به Kesko بیشتر از تأثیر Kesko بر S Group ضربه می‌زند. از آنجا که مشتریان مالک S Group هستند، این خرده‌فروش اغلب قیمت‌ها را کاهش می‌دهد و پاداش‌های مشتری را افزایش می‌دهد، که به آن امکان می‌دهد سهم بازار را از Kesko بگیرد. این امر Kesko را مجبور می‌کند تا قیمت‌های خود را کاهش دهد و سود آن کاهش یابد، که باعث دلسردی خرده‌فروشان کارآفرین آن می‌شود. در نتیجه، Kesko عملکرد ضعیف‌تری نسبت به S Group دارد.

با گذشت زمان، سیستم حاکمیت شرکتی مبهم S Group اجازه می‌دهد تا سستی به سیستم راه پیدا کند و مجبور می‌شود قیمت‌ها را افزایش دهد.
این امر به Kesko نیز اجازه می‌دهد تا قیمت‌ها را افزایش دهد و سودآوری خود را بهبود بخشد، خرده‌فروشان کارآفرین خود را تحریک کند و مشتریان بیشتری را از طریق تجربه خرید برتر خود بازگرداند.
این دوباره یک چرخه رقابت دیگر را آغاز می‌کند. این مثال نشان می‌دهد که چگونه حتی یک مدل که در تئوری برتر به نظر می‌رسد، می‌تواند تحت تأثیر تعاملات دینامیک بازار قرار گیرد.

سه راه برای رقابت از طریق مدل‌های کسب و کار

شرکت‌ها می‌توانند از سه طریق از طریق مدل‌های کسب و کار به رقابت بپردازند:

1. چرخه‌های فضیلت‌آمیز خود را تقویت کنند.
2. چرخه‌های رقبا را مسدود یا نابود کنند.
3. مکمل‌هایی با چرخه‌های رقبا بسازند، که منجر به تبدیل رقبا به مکمل می‌شود.

بیایید هر یک از این رویکردها را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

1. تقویت چرخه‌های فضیلت‌آمیز خود

شرکت‌ها می‌توانند مدل‌های کسب و کار خود را اصلاح کنند تا چرخه‌های فضیلت‌آمیز جدیدی ایجاد کنند که آنها را قادر می‌سازد تا با رقبا به طور مؤثرتری رقابت کنند. این چرخه‌ها اغلب پیامدهایی دارند که چرخه‌های دیگر در مدل کسب و کار را تقویت می‌کنند.

مثال: بوئینگ و ایرباس تا همین اواخر، بوئینگ و ایرباس اساساً با استفاده از چرخه‌های فضیلت‌آمیز یکسانی رقابت می‌کردند. ایرباس در هر بخش، محصولات بوئینگ را مطابقت می‌داد، تنها استثنا بخش حمل و نقل تجاری بسیار بزرگ بود که بوئینگ در سال ۱۹۶۹ هواپیمای ۷۴۷ را در آن عرضه کرده بود. با توجه به حجم ناهموار تقاضا برای هواپیما، ماهیت گران‌قیمت آنها و چرخه‌ای بودن صنعت، رقابت قیمتی شدید بود.

از لحاظ تاریخی، بوئینگ دست بالا را داشت زیرا ۷۴۷ انحصاری را تجربه می‌کرد و می‌توانست آن سودها را برای تقویت موقعیت خود در سایر بخش‌ها سرمایه‌گذاری کند. تحلیلگران تخمین می‌زنند که ۷۴۷ تا اوایل دهه ۱۹۹۰، ۷۰ سنت به هر دلار از سود بوئینگ کمک می‌کرد.
از آنجا که سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه مهمترین عامل تمایل مشتریان به پرداخت است، ایرباس در مضیقه بود. این شرکت با دریافت وام‌های کم‌بهره از دولت‌های اروپایی، سرپا ماند. بدون این یارانه‌ها، چرخه ایرباس می‌توانست به یک چرخه معیوب تبدیل شود.

با احتمال قطع شدن یارانه‌ها، ایرباس مدل کسب و کار خود را با توسعه یک هواپیمای حمل و نقل تجاری بسیار بزرگ، یعنی A380، اصلاح کرد. برای منصرف کردن ایرباس، بوئینگ یک نسخه کشیده‌تر از ۷۴۷ را اعلام کرد.
با این حال، آن هواپیما سود ۷۴۷ را کاهش می‌داد، بنابراین بعید به نظر می‌رسد که بوئینگ هرگز آن را عرضه کند.
مدل A380 نه تنها به حفظ فضیلت چرخه ایرباس در هواپیماهای کوچک و متوسط کمک می‌کند، بلکه به کاهش سرعت فضیلت چرخه بوئینگ نیز کمک می‌کند.
افزایش رقابت نشان می‌دهد که ۷۴۷ کمتر از گذشته برای بوئینگ سودآور خواهد بود. به همین دلیل، بوئینگ در تلاش است تا موقعیت خود را در هواپیماهای متوسط تقویت کند، جایی که رقابت با شروع فروش A380 احتمالاً حتی سخت‌تر خواهد شد، و با توسعه ۷۸۷ به این هدف می‌پردازد.

2. تضعیف چرخه‌های رقبا

برخی از شرکت‌ها با استفاده از پیامدهای سفت و سخت انتخاب‌های خود، چرخه‌های فضیلت‌آمیز شرکت‌های تازه‌وارد را تضعیف می‌کنند. اینکه آیا یک فناوری جدید یک صنعت را مختل می‌کند یا نه، نه تنها به مزایای ذاتی آن فناوری بستگی دارد، بلکه به تعاملات با سایر بازیگران نیز بستگی دارد.

مثال: مایکروسافت و لینوکس به عنوان مثال، نبرد بین مایکروسافت و لینوکس را در نظر بگیرید. لینوکس چرخه فضیلت‌آمیز خود را با رایگان بودن و اجازه دادن به کاربران برای مشارکت در بهبود کد، تغذیه می‌کند. بر خلاف ایرباس، مایکروسافت بر تضعیف چرخه فضیلت‌آمیز رقیب خود تمرکز کرده است.
این شرکت از روابط خود با سازندگان تجهیزات اصلی (OEMs) استفاده می‌کند تا ویندوز را از پیش روی رایانه‌ها و لپ‌تاپ‌ها نصب کند تا بتواند از رشد پایگاه مشتریان لینوکس جلوگیری کند. مایکروسافت با انتشار ترس، عدم قطعیت و تردید (FUD) در مورد محصولات لینوکس، مردم را از استفاده از سیستم عامل و برنامه‌های رایگان لینوکس منصرف می‌کند.

در آینده، مایکروسافت می‌تواند با یادگیری بیشتر از کاربران و ارائه قیمت‌های ویژه برای افزایش فروش در بخش آموزش، ارزش ویندوز را افزایش دهد، یا با تضعیف خریدهای خریداران استراتژیک و جلوگیری از اجرای برنامه‌های ویندوز بر روی لینوکس، ارزش لینوکس را کاهش دهد.
پتانسیل خلق ارزش لینوکس ممکن است در تئوری بیشتر از ویندوز باشد، اما پایگاه نصب شده آن هرگز مایکروسافت را تحت‌الشعاع قرار نخواهد داد تا زمانی که غول نرم‌افزاری در مختل کردن چرخه‌های فضیلت‌آمیز کلیدی لینوکس موفق باشد. این یک درس مهم برای شرکت‌های کوچک و نوپا است که باید از چرخه‌های خود به شدت محافظت کنند.

3. تبدیل رقبا به مکمل

رقبای دارای مدل‌های کسب و کار متفاوت نیز می‌توانند به شرکای در خلق ارزش تبدیل شوند.

مثال: Betfair و کتاب‌فروشان بریتانیایی در سال ۱۹۹۹، Betfair، یک صرافی شرط‌بندی آنلاین، با کتاب‌فروشان بریتانیایی مانند Ladbrokes و William Hill به رقابت پرداخت.
شرکت Betfair به مردم امکان می‌داد به صورت ناشناس علیه یکدیگر شرط‌بندی کنند. بر خلاف کتاب‌فروشان سنتی که فقط ضرایب را ارائه می‌دهند، Betfair یک پلتفرم اینترنتی دوطرفه است که به مشتریان امکان می‌دهد هم شرط بگذارند و هم به دیگران ضرایب ارائه دهند.

کسب و کارهای یک‌طرفه و دوطرفه چرخه‌های فضیلت‌آمیز متفاوتی دارند: در حالی که کتاب‌فروشان با مدیریت ریسک ارزش ایجاد می‌کنند و از طریق ضرایبی که ارائه می‌دهند، آن را جذب می‌کنند.
اما صرافی‌های شرط‌بندی خودشان هیچ ریسکی را متحمل نمی‌شوند. آنها با تطبیق دو طرف بازار ارزش ایجاد می‌کنند و با گرفتن درصدی از بردهای خالص آن را جذب می‌کنند.

در طول دهه گذشته، سود ناخالص Ladbrokes و William Hill کاهش یافته است، بنابراین Betfair به آنها آسیب رسانده است، اما نه به اندازه انتظار. به دلیل اینکه Betfair ضرایب را به طور کلی بهبود بخشیده است، قماربازان پول کمتری از دست می‌دهند.
آنها سپس شرط‌های بیشتری می‌گذارند، و وقتی کتاب‌فروشان پول را پرداخت می‌کنند، شرط‌بندان دوباره قمار می‌کنند، که یک چرخه فضیلت‌آمیز را تغذیه می‌کند که بیش از آنچه بهبود ضرایب ممکن است نشان دهد، است.
ضرایب بهتر ارائه شده توسط Betfair همچنین به کتاب‌فروشان سنتی کمک می‌کند تا احساسات بازار را با دقت بیشتری ارزیابی کنند و ریسک‌های خود را با هزینه کمتری پوشش دهند.
وقتی یک مدل کسب و کار جدید مکمل‌هایی بین رقبا ایجاد می‌کند، کمتر احتمال دارد که بازیگران فعلی به شدت واکنش نشان دهند.
واکنش اولیه کتاب‌فروشان به Betfair خصمانه بود، اما از آن زمان به بعد حضور آن را بیشتر پذیرفته‌اند. این نشان می‌دهد که در برخی موارد، یک رقیب جدید می‌تواند به طور غیرمنتظره‌ای برای بازیگران موجود ارزش ایجاد کند.

مدل‌های کسب و کار در برابر استراتژی در برابر تاکتیک‌ها: شفاف‌سازی مفاهیم

هیچ سه مفهومی به اندازه استراتژی، مدل‌های کسب و کار و تاکتیک‌ها برای مدیران مفید و در عین حال سوء تفاهم نشده نیستند.
بسیاری از این اصطلاحات را به جای یکدیگر استفاده می‌کنند، که می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های نادرست شود. برای شما به عنوان یک کارآفرین، درک این تمایزات اساسی است.

مطمئناً، این سه مفهوم به هم مرتبط هستند.

• مدل کسب و کار به منطق شرکت اشاره دارد – چگونه عمل می‌کند و چگونه برای ذینفعان در یک بازار رقابتی ارزش خلق و جذب می‌کند. این همان “قلب” عملیاتی کسب و کار شماست.

• در حالی که استراتژی، طرحی برای ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و ارزشمند است که شامل مجموعه‌ای متمایز از فعالیت‌ها می‌شود. این تعریف نشان می‌دهد که شرکت انتخابی در مورد نحوه رقابت در بازار انجام داده است.
  سیستم انتخاب‌ها و پیامدها بازتابی از استراتژی است، اما خود استراتژی نیست؛ بلکه مدل کسب و کار است. استراتژی به طرح مشروطی در مورد اینکه از کدام مدل کسب و کار استفاده شود، اشاره دارد.
  کلمه کلیدی “مشروط” است؛ استراتژی‌ها حاوی تدابیری برای طیف وسیعی از رویدادهای غیرمترقبه (مانند حرکت رقبا یا شوک‌های محیطی) هستند، چه این رویدادها رخ دهند و چه ندهند.
  در حالی که هر سازمانی یک مدل کسب و کار دارد، اما هر سازمانی یک استراتژی – یک برنامه عملیاتی برای رویدادهای غیرمترقبه‌ای که ممکن است پیش بیایند – ندارد.
  این بسیار مهم است: شما ممکن است کسب و کاری را اداره کنید، اما بدون یک استراتژی روشن، در مواجهه با تغییرات، آمادگی کافی نخواهید داشت.

مثال Ryanair برای تمایز مدل کسب و کار و استراتژی دوباره به Ryanair نگاه کنیم. این شرکت هواپیمایی در دهه ۱۹۹۰ در آستانه ورشکستگی بود، و استراتژی که برای احیای خود انتخاب کرد، این بود که به “Southwest Airlines اروپا” تبدیل شود.
منطق جدید سازمان – روش آن برای خلق و جذب ارزش برای ذینفعان – مدل کسب و کار جدید Ryanair بود. استراتژی، هدف نهایی و مسیری بود که انتخاب شد؛ مدل کسب و کار، ابزار و نحوه پیاده‌سازی آن مسیر بود.

تاکتیک‌ها: انتخاب‌های عملیاتی روزمره

تغییر انتخاب‌های استراتژیک می‌تواند پرهزینه باشد، اما شرکت‌ها هنوز طیف وسیعی از گزینه‌ها را برای رقابت دارند که نسبتاً آسان و ارزان‌تر برای استقرار هستند.
اینها تاکتیک‌ها (tactics) هستند – انتخاب‌های باقیمانده‌ای که یک شرکت به واسطه مدل کسب و کاری که به کار می‌گیرد، در دسترس دارد. مدل‌های کسب و کار تاکتیک‌های موجود برای رقابت در بازار را تعیین می‌کنند.

مثال: روزنامه Metro به عنوان مثال، Metro، بزرگترین روزنامه جهان، یک مدل کسب و کار با حمایت آگهی‌دهندگان ایجاد کرده است که حکم می‌کند محصول باید رایگان باشد.
این امر Metro را از استفاده از قیمت به عنوان یک تاکتیک منع می‌کند. آنها نمی‌توانند قیمت را برای جذب مشتریان بیشتر کاهش دهند، زیرا مدل آنها بر اساس رایگان بودن است.

قیاس خودرو: یک راه ساده برای درک تمایز

برای درک بهتر این سه مفهوم، آنها را مانند یک اتومبیل تصور کنید:

• مدل کسب و کار، خود اتومبیل است. طراحی‌های مختلف خودرو عملکرد متفاوتی دارند – موتورهای معمولی کاملاً متفاوت از هیبریدی‌ها کار می‌کنند، و گیربکس‌های استاندارد از اتوماتیک‌ها – و ارزش‌های متفاوتی برای رانندگان ایجاد می‌کنند. نحوه ساخت خودرو محدودیت‌هایی را برای آنچه راننده می‌تواند انجام دهد، ایجاد می‌کند؛ این نحوه ساخت تعیین می‌کند که راننده می‌تواند از چه تاکتیک‌هایی استفاده کند.

• یک خودروی کوچک با قدرت کم، برای راننده‌ای که می‌خواهد در خیابان‌های باریک محله گوتیک بارسلونا مانور دهد، ارزش بیشتری نسبت به یک SUV بزرگ ایجاد می‌کند، که در آن این کار غیرممکن خواهد بود.

• تصور کنید راننده می‌تواند ویژگی‌های خودرو را تغییر دهد: شکل، قدرت، مصرف سوخت، صندلی‌ها. چنین تغییراتی تاکتیکی نخواهند بود؛ آنها استراتژی محسوب می‌شوند زیرا مستلزم تغییر خود ماشین (مدل کسب و کار) هستند.

• در مجموع، استراتژی طراحی و ساخت خودرو است، مدل کسب و کار خود خودرو است، و تاکتیک‌ها نحوه رانندگی شما با خودرو هستند.

نتیجه‌گیری و توصیه به شما

استراتژی بر ایجاد مزیت رقابتی با دفاع از یک موقعیت منحصر به فرد یا بهره‌برداری از مجموعه‌ای ارزشمند و خاص از منابع تمرکز دارد.
این موقعیت‌ها و منابع توسط چرخه‌های فضیلت‌آمیز ایجاد می‌شوند. بنابراین، شما به عنوان مدیران و کارآفرینان، باید مدل‌های کسب و کاری را توسعه دهید که این چرخه‌ها را فعال کنند.
این کار دشوار است، به خصوص به دلیل تعامل آنها با سایر بازیگرانی مانند رقبا، مکمل‌سازان (complementors)، مشتریان و تامین‌کنندگان که همگی برای خلق و جذب ارزش نیز در حال مبارزه هستند.
این جوهر رقابت‌پذیری است – و توسعه استراتژی، تاکتیک‌ها یا مدل‌های کسب و کار نوآورانه هرگز آسان نبوده است.

توصیه نهایی من به شما این است که:

• مدل کسب و کار خود را به عنوان یک موجود زنده، پویا و در حال تکامل ببینید. صرفاً یک سند ثابت نیست، بلکه مجموعه‌ای از انتخاب‌های حیاتی و پیامدهای آنهاست.
• همواره به تعاملات مدل کسب و کار خود با سایر بازیگران در بازار فکر کنید. موفقیت شما ایزوله نیست.
• سعی کنید چرخه‌های فضیلت‌آمیز را در مدل کسب و کار خود شناسایی و تقویت کنید. اینها موتورهای رشد و مزیت پایدار شما هستند.
• تمایز بین مدل کسب و کار، استراتژی و تاکتیک‌ها را در ذهن داشته باشید. این سه مفهوم، اهداف، افق زمانی و ماهیت متفاوتی دارند و مخلوط کردن آنها منجر به تصمیم‌گیری‌های نادرست خواهد شد.
• برای تغییر و نوآوری در مدل کسب و کار خود آمادگی داشته باشید. دنیای کسب و کار ثابت نیست و مدل شما نیز نباید ثابت بماند.

با این دیدگاه، شما نه تنها می‌توانید در بازار رقابتی امروز بقا یابید، بلکه می‌توانید رشد کرده و مزیت پایدار و معنا‌داری برای خود و ذینفعانتان ایجاد کنید. این گزارش تنها یک شروع است؛ سفر شما برای درک و به کارگیری این مفاهیم عمیقاً شخصی و منحصر به فرد خواهد بود. موفق باشید!

فایل PDF این مقاله هاروارد را از همینجا میتوانید دانلود کنید.