فیلم مستند “فایراستون و جنگ‌سالار” – درسهایی برای مدیران در دوران جنگ

در دنیای پرنوسان امروز، هیچ کسب‌وکاری در برابر چالش‌های پیش‌بینی نشده، از جمله بحران‌های سیاسی یا جنگ، مصون نیست اما با مرور تجربیات جهانی میتوان درسهایی برای مدیران در دوران جنگ را آموخت و برای مدیریت کسب و کار استفاده کرد (چیزی که در ایران و به زبان فارسی کمتر در موردش شنیده یا خوانده ایم)

چطور می‌توان در چنین شرایطی کسب‌وکار را نه تنها حفظ کرد، بلکه آن را به ابزاری برای بقا تبدیل نمود؟ مستند “فایراستون و جنگ‌سالار” (Firestone and the Warlord) از FRONTLINE PBS، مطالعه موردی عمیقی از تصمیمات یک شرکت بزرگ در یکی از پیچیده‌ترین و خشن‌ترین درگیری‌های آفریقا ارائه می‌دهد.

این مستند داستانی تأمل‌برانگیز از کسب‌وکار و جنگ است. اگر شما یک صاحب کسب‌وکار هستید که به دنبال درس‌هایی برای مدیریت در شرایط غیرقابل تصور می‌گردید، این مستند دیدگاه‌های ارزشمندی را ارائه می‌دهد.

مشاهده مستند فایراستون و جنگ‌سالار

اینجا میتوانید این مستند را در یوتیوب تماشا کنید. توجه داشته باشید که امکان زیرنویس انگلیسی/فارسی داره

۱. فایراستون در لیبریا: یک سرمایه‌گذاری بزرگ در بستری بی‌ثبات

شرکت تایر و لاستیک فایراستون، غول صنعت تایر، در سال ۱۹۲۶ در لیبریا سرمایه‌گذاری عظیمی انجام داد. این شرکت بزرگترین، یا دست‌کم یکی از بزرگترین کارفرمایان لیبریا بود که مالیات قابل توجهی به دولت پرداخت می‌کرد و فرصت‌های شغلی فراوانی برای مردم محلی فراهم می‌آورد.

آن‌ها یک مزرعه لاستیک عظیم به وسعت ۲۲۰ مایل مربع را اداره می‌کردند که بزرگترین مزرعه لاستیک در جهان بود و سرمایه‌گذاری چند میلیون دلاری محسوب می‌شد. هدف اصلی فایراستون، کسب سود بود.

مدیران خارجی (expats) به همراه خانواده‌هایشان در محوطه مزرعه زندگی لوکسی داشتند، با زمین گلف، باشگاه و امکانات تفریحی، و در ابتدا احساس خطر نمی‌کردند.

آن‌ها امیدوار بودند که دو طرف درگیر در هرگونه درگیری احتمالی، آن‌ها را تنها بگذارند تا به کار خود ادامه دهند. اما واقعیت این بود که هر کسی که قصد اداره لیبریا را داشت، به فایراستون نیاز پیدا می‌کرد.

۲. شروع بحران و ظهور یک جنگ‌سالار: چارلز تیلور

در سال ۱۹۸۹، با ظهور چارلز تیلور، فردی آمریکایی‌الاصل، تحصیل‌کرده و خوش‌صحبت اما به شدت بی‌اخلاق، شورشی علیه رژیم ساموئل دو، رئیس‌جمهور وقت لیبریا، آغاز شد. تیلور که پیشتر به اختلاس نزدیک به یک میلیون دلار از دولت لیبریا متهم شده بود، با کمک دیکتاتورهایی مانند معمر قذافی، نیروی چریکی خود را آموزش داده بود.

ارتش تیلور که متشکل از سربازان جوان، عمدتاً کودک، با لباس‌های نامتعارف و فاقد تجربه نظامی بود، به سمت مزرعه فایراستون پیشروی کرد. این مزرعه با موقعیت استراتژیک (فقط ۴۵ دقیقه با پایتخت مونروویا فاصله داشت و در کنار فرودگاه بین‌المللی رابرتس قرار گرفته بود)، سوخت، ژنراتورها، ارتباطات، غذا و امکانات رفاهی، به هدف بسیار جذابی برای ارتش شورشی تبدیل شد.

۳. مواجهه با واقعیت: تصمیمات دشوار در دل جنگ

با نزدیک شدن شورشیان، مدیران فایراستون در محوطه مزرعه گرد آمدند. در این میان، هزاران کارگر محلی فایراستون نیز به دنبال پناهگاه به سمت خانه مدیر کل، دون انسیمنگر، آمدند.

اما آن‌ها مجبور شدند کارگران را بازگردانند، زیرا قادر به حفاظت از آن‌ها نبودند و فقط مدیران خارجی در امان بودند. این تصمیم احساس بسیار بدی در میان کارمندان لیبریایی ایجاد کرد و این حس را به وجود آورد که مدیریت به فکر رفاه کارکنان سیاه‌پوست نیست.

با رفتن آمریکایی‌ها، کارکنان محلی احساس ناامنی شدیدی کردند.

با ادامه درگیری‌ها و تبدیل آن به جنگی داخلی با جنایات هولناک، از جمله کشتار و تجاوز، فایراستون با خروج مدیران خود، عملیاتش را متوقف کرده بود.

اما از آنجایی که ۴۰ درصد از لاتکس مورد استفاده در آمریکا از لیبریا تامین می‌شد و این محصول از بالاترین کیفیت برخوردار بود، مدیران ارشد شرکت برای بازگرداندن عملیات تحت فشار بودند.

۴. بازگشت به میدان: مذاکره با جنگ‌سالار

تصمیم برای بازگشت به عملیات، یک “معضل واقعی” برای شرکت بود. فایراستون معتقد بود که مجبور است برای حفظ سرمایه‌گذاری خود و همچنین به دلیل مسئولیتش در قبال ۸,۰۰۰ تا ۱۰,۰۰۰ کارمند لیبریایی، بازگردد. این شرکت در نهایت تصمیم گرفت که بماند.

با این حال، برخی دیگر این تصمیم را رد کردند و آن را “انتخاب بر روی اجساد لیبریایی‌ها” دانستند و هدف اصلی را تنها “سود، سود و سود” خواندند.

فایراستون برای شروع مجدد عملیات، با دولت موقت تیلور که او آن را “لیبریای بزرگتر” می‌نامید و در شهر گبارنگا پایتخت آن را تعیین کرده بود، مذاکره کرد.

تیلور، با عنوان “رئیس‌جمهور”، بر شرایطی اصرار داشت: فایراستون باید دولت او را به عنوان دولت دوفاکتو لیبریا به رسمیت بشناسد و با آن تعامل کند. همچنین او خواستار برکناری مدیر قبلی، دون انسیمنگر، شد.

فایراستون در نهایت به خواسته‌های تیلور تن داد. در دسامبر ۱۹۹۱، هیئت مدیره با بستن معامله‌ای با تیلور موافقت کرد. این توافق شامل “سرمایه‌گذاری قابل توجهی” برای بازسازی مزرعه، استفاده از بندری تحت کنترل تیلور برای حمل و نقل، و تامین امنیت برای مدیران بود.

اسناد داخلی شرکت، شامل یک جدول دقیق از “پرداخت‌های مالیاتی” به دولت تیلور، از جمله مالیات بر درآمد، پرداخت‌های تامین اجتماعی، و اجاره تجهیزات و برنج به ارزش ۲.۳ میلیون دلار را نشان می‌داد.

تیلور نیز اعتراف کرد که فایراستون به او “کمک مالی مورد نیاز برای انقلاب” را فراهم آورده و “مهم‌ترین منبع اصلی ارز خارجی” او بوده است.

۵. پیامدهای اخلاقی و درس‌هایی برای کسب‌وکارها در بحران

این مستند سوالات عمیقی را در مورد اخلاق و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها در زمان جنگ مطرح می‌کند و درسهایی برای مدیران در دوران جنگ دارد:

مرزهای “تنها راه حل” چیست؟

فایراستون ادعا کرد که “چاره‌ای جز تن دادن به پیش‌شرط‌های NPRAG (دولت تیلور) برای بازگشت نداشت” و این تصمیم “برای شرکت بسیار پرهزینه” بود.

آن‌ها مدعی بودند که با این کار، “یک دارایی اقتصادی مهم برای لیبریا را حفظ کردند”.

همدستی یا بقا؟

منتقدین معتقدند که فایراستون با پرداخت پول و تامین سوخت، برنج و وسایل نقلیه، به طور “همدست” در تامین مالی جنگ‌سالار و جنایات او نقش داشته و “خون بر دست دارد”.

مزرعه لاستیک به یک “تاسیسات نظامی اصلی” و “پایگاه پشتیبانی” برای تیلور تبدیل شده بود.

تصمیمات سخت و ندامت‌ها:

یکی از مدیران ارشد فایراستون اظهار داشت که “هر کس که در دوره ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۳ با لیبریا سروکار داشته، باید پشیمانی‌هایی داشته باشد” اما در نهایت تصمیمات گرفته شده را “کاملاً قابل توجیه” و “تصمیمات درست” دانست.

در مقابل، یکی از مصاحبه‌شوندگان معتقد است که باید از فایراستون پرسید که آیا از تصمیمات خود پشیمان است.

نتیجه‌گیری برای صاحبان کسب‌وکار:

این مستند درسهایی برای مدیران در دوران جنگ در شرایط بحرانی دارد:

• آمادگی برای غیرقابل پیش‌بینی‌ها: همیشه برای بدترین سناریوها برنامه‌ریزی کنید، حتی اگر به نظر می‌رسد محیط عملیاتی شما باثبات است.
• پیچیدگی‌های اخلاقی و مالی: در شرایط بحرانی، مرز بین بقای کسب‌وکار و همدستی با نیروهای غیرقانونی می‌تواند بسیار مبهم باشد. آگاهی از این مرزها و شفافیت در تصمیم‌گیری‌ها حیاتی است.
• مسئولیت در قبال ذینفعان: تصمیم‌گیری در مورد ترک یا ماندن در یک منطقه درگیر جنگ، تاثیر عمیقی بر کارکنان محلی و جامعه خواهد داشت. بررسی گزینه‌ها با توجه به مسئولیت‌های اجتماعی بسیار مهم است.
• تاثیر بلندمدت بر برند و اعتبار: تصمیماتی که در زمان بحران گرفته می‌شوند، می‌توانند سال‌ها بعد مورد بررسی و قضاوت قرار گیرند.
• اهمیت اطلاعات: “همیشه خوب است که پول را دنبال کنید”. درک اینکه پول شما در کجا و چگونه مصرف می‌شود، حتی توسط طرفی که با آن معامله می‌کنید، برای ارزیابی ریسک‌ها و پیامدهای اخلاقی ضروری است.

در نهایت، داستان فایراستون در لیبریا نشان می‌دهد که مدیریت کسب‌وکار در مناطق جنگی، شامل مواجهه با چالش‌های عمیق اخلاقی، مالی و عملیاتی است که هیچ پاسخ آسانی ندارند. اما این مستند، یک هشدار قدرتمند و راهنمایی برای اندیشیدن به “چگونه” مدیریت در تاریک‌ترین زمان‌هاست.