معرفی کتاب: درس‌هایی از یک منطقه جنگی – نوشته لویی الرومانی

کتاب “درس‌هایی از یک منطقه جنگی: چگونه در زمان بحران، رهبری تاب‌آور باشیم؟” اثر لویی الرومانی، که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده، از تجربیات واقعی نویسنده در قلب دمشق، سوریه، در طول جنگی که از سال ۲۰۱۱ آغاز شد، نشأت می‌گیرد.

در ادامه خلاصه ای از این کتاب را با هم مرور خواهیم کرد.

پیش از مرور این کتاب لازم به بیان است که در یک پست جداگانه به معرفی لویی الرومانی نویسنده کتاب (که در یک پادکست شرکت کرده بود) منتشر کرده ام که شنیدن یا خواندن آن صحبت ها هم میتواند در درک بهتر مدل ذهنی نویسنده کمک کند (اینجا کلیک کنید و گفتگوی او را مرور کنید)

زندگی و مدیریت کسب و کار در جنگ و بحران ها

من به نوبه خودم تلاش میکنم با برگزاری کارگاه های آموزشی رایگان با عنوان بقا، تاب آوری و رشد وسط جنگ، وظیفه خودم را در قبال کسب و کارهای ایرانی انجام دهم. دو نمونه از کارگاه های برگزار شده:

• کارگاه آموزش تفکر استراتژیک (2): بقا، تاب آوری و رشد کسب و کار در دوران جنگ
• کارگاه آموزشی تفکر استراتژیک: بقا و رشد کسب و کار در دوران جنگ

همچنین یک صفحه اخصاصی هم برای شرایط و روزهای جنگ درست کرده ام تا درباره زندگی و کار در شرایط جنگی بنویسم و صحبت کنم و نوشته ها و مقالات، کتابها و پادکست و فیلم های مرتبط را آنجا گردآوری کنم، که این پست هم یکی از آنهاست.

زندگی و مدیریت کسب و کار در جنگ و بحران

پادکستی از یک کتاب نوشته شده در جنگ سوریه

این پست و متن، گزارشی از پادکست منسان (تیرماه 1404 ) هست که به زیبایی و خوبی و روایتگری عالی، کتاب را بیان کرده است. در واقع ما از زاویه روایت این پادکست کتاب را مرور میکنیم.

ویدیو: گفتگو با نویسنده کتاب

یک ویدیو گفتگو در یوتیوب با الرومانی هم پیدا کردم که شاید برای علاقمندانی که دوست دارند با نویسنده کتاب و افکارش و دلایل نوشتن این کتاب بیشتر و بهتر آشنا شوند، مفید باشه.

این روزها با زیرنویس انگلیسی (و همزمان ترجمه به فارسی) میشه این ویدیوها رو تماشا کرد. امیدوارم از دیدنش لذت ببرید.

خلاصه ای از محتوای این کتاب: درس هایی از یک منطقه جنگی

لویی الرومانی در آن زمان رئیس برنامه‌ریزی و مالی یکی از بزرگترین بانک‌های سوریه، یعنی بانک “بمو سعودی فرنسی” (BBASF) بود.

در حالی که بسیاری از بانک‌ها در آن شرایط سخت ورشکست می‌شدند، بانک او نه تنها دوام آورد، بلکه اعتماد عمومی را نیز جلب کرد و به پیشتاز بازار مالی کشور تبدیل شد.

این کتاب نه درباره مدیریت در لندن و نیویورک یا استارتاپ‌های سیلیکون‌ولی است، بلکه روایت واقعی مواجهه با یک جنگ حقیقی با بمب و گلوله، و تهدید داعش در فاصله ۲۰ دقیقه‌ای از دفتر کار نویسنده است.

لویی الرومانی از سال ۲۰۱۱ تا تابستان ۲۰۱۵، مسئولیت سه حوزه کلیدی در BBASF را بر عهده داشت: مالی، استراتژی و عملیات.

او پس از اخذ مدرک MBA از بوستون به دمشق بازگشت و در بانکی که سهامداران اصلی آن سوری بودند، مشغول به کار شد. اوایل سال ۲۰۱۱، مدیرعامل فرانسوی بانک جلسه‌ای تشکیل داد و پرسید که آیا ناآرامی‌های بهار عربی ممکن است به سوریه نیز برسد؟ همه، از جمله لویی، با اطمینان پاسخ دادند که سوریه متفاوت است.

اما تنها چند هفته بعد، سوریه به یکی از تاریک‌ترین صحنه‌های جنگ‌های معاصر تبدیل شد و تا تابستان ۲۰۱۵، کشور ویران و صدها هزار نفر کشته و میلیون‌ها نفر آواره شدند. لویی رومانی در دل این وقایع دردناک در BBASF فعالیت می‌کرد.

تجربیات او نشان داد که راه‌حل‌های آکادمیک و کتاب‌های مدیریت بحران، شباهتی به سناریوی واقعی جنگی که او با آن دست و پنجه نرم می‌کرد، نداشت. این کتاب هم خاطره‌نویسی و هم یک کتاب مدیریتی است که نشان می‌دهد حتی در اوج بحران و ویرانی، با داشتن طرز فکری درست، می‌توان برای ساختن و پیشرفت تلاش کرد.

در ادامه، درس‌های کلیدی از این کتاب شرح داده می‌شود:

درس اول: بازار باید ادامه پیدا کند – قبل از اینکه مرگ به تو برسد، زندگی کردن را ترک نکن

این هم عنوان بسیار جالب و جذابی است که می تونم حتی بگم: مدل ذهنی موفق در دل جنگ. در ادامه محتوای درس اول را می خوانید:

اهمیت ادامه زندگی و کسب‌وکار در بحران:

لویی در اوایل بحران، شاهد عطرفروشی بود که در بازار باستانی دمشق مشغول چانه‌زنی با مشتری بود، در حالی که در چند کیلومتری آنجا تیر و خمپاره شلیک می‌شد.

او دریافت که مهم نیست بیرون چه خبر است، بازار و زندگی باید ادامه یابد. این رویکرد باید در کسب‌وکار جدی گرفته شود: زنده‌ماندن در بحران یعنی خلاق بودن، ساختن و حرکت کردن، حتی وقتی همه چیز تو را به توقف فرامی‌خواند.

جنگ اقتصاد را نابود کرده بود، اما چرخه مصرف (تولید، واردات، حمل و نقل، و حتی صادرات در مقیاس جدید) همچنان می‌چرخید و مردم به بانک نیاز داشتند. برخی شرکت‌ها به بهانه ریسک بالا، وام‌دهی را متوقف کردند که لویی آن را “خودکشی تدریجی” توصیف می‌کند.

پرسیدن سوالات درست:

در ابتدای جنگ، لویی و تیمش اشتباهاً سوالاتی مانند “جنگ کی تمام می‌شود؟” می‌پرسیدند که جوابی نداشتند و وقتشان را تلف می‌کردند.

آنها یاد گرفتند که سوالاتی را نپرسند که کنترلی بر آن‌ها ندارند و به جای آن، روی “عوامل کلیدی موفقیت” (CSFs) صنعت خود تمرکز کنند، مانند نقدینگی بالا و هزینه تامین مالی پایین در بانکداری.

سودآوری در بحران:

لویی و تیمش به این نتیجه رسیدند که در شرایط جنگی، سودآوری به تعریف سنتی آن، جزء CSFs نیست. آنها مجبور شدند دیدگاه سهامداران را تغییر دهند و مفهوم زمان را بازتعریف کنند؛ برای موفقیت بلندمدت، گاهی باید از سود کوتاه‌مدت گذشت. او توصیه می‌کند سازمان در بحران مانند یک کسب‌وکار خانوادگی چندنسلی اداره شود که در تصمیم‌گیری‌ها به تاثیر ۲۰ سال آینده بر نوه‌ها فکر می‌کند.

اعتماد، عامل کلیدی موفقیت:

در بانکداری، اعتماد یک CSF حیاتی است. در بحران‌ها، مردم برای برداشت پول به بانک‌ها هجوم می‌آورند.

BBASF برخلاف بانک‌های دیگر، هیچ محدودیت جدیدی برای برداشت پول نگذاشت و با چیدن پول‌ها روی پیشخوان‌ها و پرداخت بدون تأخیر، اعتماد مشتریان را حفظ کرد. این کار در بلندمدت باعث شد مشتریان سایر بانک‌ها نیز به BBASF روی بیاورند.

 خلاقیت در یافتن مشتریان:

BBASF در اوج بحران، با ارائه وام خرید مسکن به سوری‌های خارج از کشور، خلاقیت به خرج داد. این افراد با درآمدهای دلاری و با توجه به کاهش قیمت خانه‌ها و ارزش لیر، می‌توانستند خانه بخرند. این حرکتی هوشمندانه برای یافتن مشتریانی بود که درگیر بحران نبودند و ریسک کمتری داشتند.

قانون پارتو (۲۰/۸۰) به ۹۵/۵ تبدیل می‌شود:

در بحران، نیازی نیست بانک به همه وام دهد؛ باید “۵ درصد طلایی” مشتریان را پیدا کرد که ۹۵ درصد درآمد را می‌سازند و روی آن‌ها تمرکز کرد. این نیاز به یک سیستم اطلاعاتی دقیق برای شناسایی کانال‌ها، پلتفرم‌ها، محصولات و مشتریان سودساز دارد.

جرأت نوآوری:

در بحران‌ها، باید اجازه داد هر ایده‌ای، حتی ایده‌هایی که در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسند، روی میز بیایند. مثلاً، قطع برق طولانی مدت می‌توانست فرصتی برای بانکدار خلاق باشد تا به مردم برای سرمایه‌گذاری روی ژنراتورهای خانگی کمک کند.

بحران باید ما را به نوآوری، شناخت روندهای جدید و خلق محصولات و بازارهای تازه تحریک کند. البته نویسنده تأکید می‌کند که بحران نه لذت دارد و نه ماجراجویی مدیریتی است؛ بلکه رنج بزرگی است که هیچ‌کس به استقبال آن نمی‌رود.

درس دوم: کار درست را انجام بده Do The Right Thing

درس دومی که از این کتاب بیان میشه:

رفتار شرافتمندانه در بحران:

در بحران، همه چیز حتی رفتار شرافتمندانه کمیاب می‌شود. اما درست در همان بی‌نظمی و کمبود، وقتی کسی کار شرافتمندانه می‌کند، ارزشش چند برابر می‌شود.

خدمات رفت و آمد برای کارکنان بانک‌های رقیب:

دمشق به دلیل جنگ عملاً فلج شده بود و رفت و آمد کابوس شده بود. BBASF برای کارکنان خود اتوبوس کرایه کرد و تصمیمی غیرمنتظره گرفت: اجازه داد کارکنان بانک‌های رقیب نیز از این سرویس‌ها استفاده کنند. این کار موجی از احترام و اعتبار برای بانک ایجاد کرد و کارکنان بانک‌های دیگر مایل به کار در BBASF شدند. دلیل این کار، ساختن پل با آدم‌ها و رقبا بود، زیرا جنگ ساختار جامعه را تغییر می‌دهد و رفتار شرافتمندانه یک سرمایه‌گذاری است که در بحران بهره‌اش را می‌گیرید.

شوکه کردن سیستم‌ها برای افزایش تاب‌آوری:

یکی از هنرهای مدیریت بحران، دانستن زمان رحم کردن و زمان جدی بودن است. لویی رومانی برای تقویت سیستم آی‌تی بانکشان، خودشان را هک کرد. او دریافت که برای تقویت تاب‌آوری، به جای شبیه‌سازی، باید عمداً سیستم را واقعاً بلرزانی و به آن شوک بدهی.

• مثال‌های شوک‌دادن:
  • هک دوستانه آی‌تی: یک تیم بیرونی بدون اطلاع تیم آی‌تی، برای نفوذ واقعی هماهنگ شد. این کار باعث وحشت اولیه شد، اما همین واکنش، تمرینی بود که تیم را قوی‌تر کرد.
  • قطع برق در شعبه: به جای جلسه در سالن کنفرانس، برق یکی از شعب را بی‌خبر قطع می‌کردند تا کارکنان یاد بگیرند در موقعیت واقعی غافلگیر نشوند. این شوک‌ها، بیشتر از هر مقاله تئوری، به تاب‌آوری واقعی کمک کرد، زیرا تاب‌آوری در تجربه مستقیم در بحران ساخته می‌شود.

درس سوم: رهبری موقعیتی (Situational Leadership)

و درس سوم این کتاب. در بسیاری از فرهنگ‌های خاورمیانه، رهبر قرار نیست عقب‌نشینی کند، اشتباه کند یا بگوید “نمی‌دانم”؛ یک اقتدار شکست‌ناپذیر و بی‌نقص برای او تعریف شده است. همچنین، یک سوگیری فکری قدیمی اما پررنگ وجود دارد: دوگانه‌سازی یا سیاه و سفید دیدن دنیا. اما واقعیت این است که بحران‌ها یک نسخه یکسان نمی‌خواهند

انعطاف‌پذیری در نقش‌آفرینی:

رهبری موقعیتی یعنی انعطاف‌پذیر بودن و بلد بودن که در موقعیت درست، نقش درست را بازی کنی. لویی در طول ۸ سال، با ۶ مدیرعامل مختلف در BBASF کار کرد که هر کدام سبک خاص خود را داشتند. نکته مهم این بود که مشکل آنها تفاوت سبک رهبری نبود، بلکه ناتوانی آن‌ها در تطبیق سبک رهبریشان با موقعیت بود. رهبر خوب کسی است که بلد باشد کی کجا بایستد.

۱. روی زمین بمانید (Stay on the Ground):

لویی در اوایل بحران در بازنگری عملکرد باجه‌دارها اشتباه کرد، زیرا فرض گرفته بود هر واریز با اسکناس ۱۰۰ لیری انجام می‌شود، در حالی که در واقعیت بیشتر واریزها با اسکناس‌های ۲۰۰ لیری بود که نیاز به ۵ برابر شمارش بیشتر داشت. او فهمید که وقتی از زمین جدا شوی، اشتباهات کوچک می‌تواند کل عملیات را خراب کند. بنابراین، تصمیم گرفت در هر تصمیم عملیاتی، نظر کسانی را که وسط عملیات هستند (از نگهبان شیفت شب تا نیروی خدماتی) بپرسد و یک کارگروه با حضور نیروهای صف تشکیل داد.

۲. تمرکز کنید (Focus):

در بحران، تمرکز دشوار است زیرا هر روز اتفاق جدیدی می‌افتد. رهبر موقعیتی می‌فهمد که الان اولویت چیست و باید روی چه چیزی تمرکز کند. مدل پورتر (Porter’s Five Forces) می‌تواند در این زمینه کمک‌کننده باشد.

• نقدینگی: قبل از جنگ، نقدینگی بالا یک CSF بود اما مزیت رقابتی نبود. در جنگ، با شروع برداشت پول مردم، نقدینگی تبدیل به یک مزیت رقابتی شد. بانک‌هایی با نقدینگی کافی، اعتماد مردم را حفظ کردند.
• قدرت تامین‌کننده‌ها: قبل از جنگ، تامین‌کنندگان مهم بانک، نرم‌افزار و مشاوره خارجی بودند. در جنگ، فروشنده‌های گازوئیل و آب حیاتی شدند. لویی یاد گرفت که باید چیزهایی مانند کاغذ، رول خودپرداز و خودکار را بیشتر از همیشه ذخیره کند تا از گرانی یا نایاب شدن جلوگیری کند. نیروهای تاثیرگذار بر بازار در بحران تغییر می‌کنند.

۳. مدیریت تغییر (Manage Change):

تغییر وقتی مفید است که ما را برای مواجهه با چالش‌های واقعی آماده‌تر کند. رهبر خوب در بحران، از کلیشه‌ها عبور می‌کند و حواسش هست که کجا باید تغییر کند و کجا نه. گاهی تغییر به معنای کمتر انجام دادن کاری است، گاهی بیشتر انجام دادن، و گاهی هیچ کاری نکردن. بدترین حالت این است که همه چیز را با هم عوض کنی یا تغییرات نیمه‌کاره بدهی.

مثال‌ها از تغییر:

• کمتر بودن بهتر است (ایست‌های بازرسی): در مسیر بیروت به دمشق، با کاهش تعداد ایست‌های بازرسی از ۹ به ۳ و افزایش کیفیت و دقت کنترل‌ها، اثربخشی افزایش یافت. در بانک نیز، پروژه “اعتبارسنجی سه مرحله‌ای” ناکارآمد شد و با تغییر به مدل یک نفر مسئول با وسواس انتخاب شده، کنترل‌ها دقیق‌تر و سرعت بیشتر شد.
• بیشتر بودن بهتر است (انتخاب آدم‌ها): در جنگ، انتخاب آدم مناسب برای شغل مناسب به طرز عجیبی سخت‌تر می‌شود. جنگ به اخلاق و اعتماد نیز آسیب می‌زند؛ استخدام و به‌کارگیری آدم مناسب، یکی از تغییراتی است که باید روی آن انرژی بیشتری گذاشت.
• تغییر مفروضات در تحلیل‌ها: در بحران، مفروضات تحلیل‌ها تغییر می‌کنند و گذشته شرکت شباهتی به آینده ندارد. داشتن یک ملک خاص، دسترسی به بازار یا یک تیم قوی و وفادار، می‌تواند ارزشمندتر از اعداد ترازنامه باشد. تحلیلگری در بحران، هنر تعیین مفروضات جدید است.
• بی‌حرکتی فعال (Active Inaction): رهبر موقعیتی خوب می‌داند کی وقتش است که تغییر کند و کی بهتر است بی‌حرکت بماند و کاری نکند. این بی‌حرکتی، یک تصمیم فعال است، نه نشانه بی‌عملی. منفعل بودن یا تصمیم‌های نصف و نیمه گرفتن، سازمان را در بحران بی‌‌پناه رها می‌کند. لویی تصمیم‌های نصفه و نیمه را به پریدن نصفه و نیمه از لبه صخره تشبیه می‌کند که حتماً منجر به سقوط می‌شود.

درس چهارم: کاهش هزینه

بحث کاهش هزینه میتوانست خیلی گسترده تر مورد بحث واقع بشه که نشد. اما خب، تا همین حد هم میتونه برای مدیران ایده و نگاه تازه بده.

در بحران، کاهش هزینه برای بسیاری اجتناب‌ناپذیر است، اما لویی می‌گوید:

“حواست باشد در شرایط سخت، چیزی که واقعاً می‌تواند یک سازمان را نجات دهد، نه فقط فرآیندهای درست و ساختارهای شسته رفته است، بلکه تعهد آدم‌هاست”.

اگر انگیزه آدم‌ها از بین برود، حتی بهترین سیستم‌ها هم نمی‌توانند بحران را رد کنند.

خطای هدف‌گذاری SMART در کاهش هزینه:

• بسیاری برای کاهش هزینه به سراغ کم کردن هزینه‌های ملموس (مثل تعدیل نیرو یا قطع چای و قهوه) می‌روند که از نظر فرمول SMART (مشخص، کمی، قابل دستیابی، مرتبط، زمان‌بندی شده) عالی به نظر می‌رسند. اما این تصمیم‌ها اگر عجولانه گرفته شوند، انگیزه تیم را از بین می‌برد.
  حذف چای و قهوه، اگرچه هزینه کمی دارد، اما تاثیر فوق‌العاده منفی بر روحیه تیم می‌گذارد. BBASF نه تنها این کار را نکرد، بلکه گزینه‌های بیشتری مانند چای بابونه و سبز اضافه کرد که تاثیر فوق‌العاده‌ای بر روحیه تیم داشت. نباید به بهانه صرفه‌جویی، به سراغ چیزهایی رفت که مستقیماً به احساسات آدم‌ها گره خورده است.

حفظ انگیزه کارکنان: در بحران، حفظ انگیزه کارکنان بسیار مهم است.

اولویت تعدیل نیرو: لویی معتقد است در بحران، بیشترین افرادی که به شرکت ضربه می‌زنند، کسانی هستند که انگیزه بقیه را از بین می‌برند و انرژی منفی تولید می‌کنند. اگر تلاش برای همراه کردن آن‌ها جواب نداد، باید با آن‌ها خداحافظی کرد، حتی اگر تبعات قانونی و جریمه داشته باشد.

ایجاد انگیزه: BBASF یک بازی آنلاین طراحی کرد که در آن کارکنان نقش مدیر یک بانک را بازی می‌کردند و در تصمیم‌گیری‌های مالی با هم رقابت می‌کردند. این بازی حتی در شهرهای محاصره‌شده نیز باعث شد کارکنان تا دیر وقت داوطلبانه بمانند و بازی کنند. این مثال، یادآور داستان ارنست شکلتون در قطب جنوب است که در شرایط غیرممکن، روحیه و انگیزه تیمش را برای ۱۰ ماه حفظ کرد و در نهایت آن‌ها نجات یافتند.

ریسک‌های کاهش هزینه بیش از حد:

وسوسه بهینه‌سازی و کار با حداقل نیرو و منابع در بحران، می‌تواند خطرناک باشد. BBASF برای دستگاه‌های خودپرداز، به جای یک مسیر ارتباطی، چند مسیر جایگزین (خط ثابت، سیم‌کارت) طراحی کرد، حتی اگر گران‌تر بود، زیرا پایداری خدمات مهم‌تر از کاهش هزینه بود. حتی در واحدی ۱۰ نفره که حیاتی و خوب کار می‌کرد، آن‌ها نفرات جدیدی اضافه کردند، با پیش‌بینی اینکه ممکن است یکی از آن ۱۰ نفر فردا نباشد.

درس پنجم: کمتر حرف بزن، بیشتر عمل کن (Less Talk, More Action)

این هم درباره عملگرایی وسط بحران.

مدیریت بحران با عمل:

در پاییز ۲۰۱۱، پس از خروج یکی از سهامداران اصلی بانک (بانک سعودی) بدون اطلاع قبلی و از طریق اخبار، لویی احساس خیانت و ناتوانی می‌کرد و با صف‌های طولانی مشتریان مضطرب مواجه شد. لویی و تیمش تصمیم گرفتند کمتر حرف بزنند و بیشتر عمل کنند. آنها به همکارانشان گفتند که بانک باقی خواهد ماند و در مواجهه با مردم، با تمام توان به سرویس‌دهی ادامه دادند و با چیدن اسکناس‌ها جلوی چشم همه، پیام “پول هست، مشکلی نیست” را رساندند. آن‌ها یک بیانیه خبری کوتاه منتشر کردند که تاکید می‌کرد این فقط یک جابجایی در هیئت مدیره است و تاثیری بر عملیات بانک ندارد.

مدیریت شایعات با عمل:

در طوفان شایعات، آن‌ها به جای جنگیدن با هر شایعه، با عمل، آن‌ها را بی‌معنی کردند. مردم در شرایط بحرانی، ذهنشان پر از نویز و شایعه است، اما به سرعت هم فراموش می‌کنند، مخصوصاً وقتی با چشم خودشان ببینند که همه چیز طبق روال پیش می‌رود. لویی با شتاب بیشتری بودجه سال بعد را برنامه‌ریزی کرد تا این پیام را برساند که اگر قصد بستن بانک را داشتند، چرا باید برای سال بعد برنامه مالی می‌نوشتند؟. در بحران، صدا زیاد می‌شود، اما در نهایت صدای عمل از همه بلندتر است.

عمل مهم‌تر از نام است

حتی پس از خروج سهامدار سعودی، نام بانک “بمو سعودی فرنسی” باقی ماند که باعث یک بحران هویتی شد. اما لویی فهمید که برای مردم، اسم شما هیچ اهمیتی ندارد، کاری که می‌کنید مهم است. اسم فقط یک برچسب است.

او مثال تغییر نام تیم‌های منابع انسانی (HR به Human Capital یا People & Culture) را می‌زند و می‌گوید مهم این است که این تیم کارکنان و کسب‌وکار را راه بیندازد، نه اسمش.

او حتی به کشورهای غیردموکراتیک اشاره می‌کند که در نام رسمی‌شان واژه “دموکراتیک” را دارند، اما کسی آن‌ها را دموکراتیک نمی‌داند.

قدرت سکوت در عمل:

در سال ۲۰۱۳، پس از حمله با گاز سارین، اوباما تهدید به حمله هوایی به سوریه کرد، اما با اعلام قبلی و اظهارات وزیر خارجه‌اش، عنصر غافلگیری را از بین برد. این اظهارات باعث شد تهدید آمریکا به سوژه‌ای برای جوک تبدیل شود و در نهایت هم حمله‌ای انجام نشد.

لویی از این تجربه درس گرفت که رهبران با حرف‌هایشان دست و پای خود را می‌بندند. مردم حتی از طرف مقابلشان هم قاطعیت می‌خواهند وگرنه تهدید می‌تواند به یک جوک تبدیل شود. در جنگ، در سیاست، حتی در مدیریت، گاهی سکوت قدرتمندتر از هر حرفی است.

درس ششم: زیادتر از حد برنامه‌ریزی نکن

در بحران، وسوسه ایجاد سناریوهای زیاد و نوشتن برنامه‌های مفصل (مانند برنامه تداوم کسب‌وکار یا BCP) بسیار زیاد است. BCP شامل شناسایی فعالیت‌های حیاتی، تحلیل ریسک‌ها، تعیین سناریو و راه‌حل‌ها، نقشه عملیاتی و تست و به‌روزرسانی برنامه‌هاست.

لویی و تیمش در BBASF یک پروژه BCP چند لایه و پیچیده را آغاز کردند و برای هر سناریوی ممکن، از خراب شدن اینترنت تا نبود جاده، برنامه‌ریزی می‌کردند. اما هرچه بحران ادامه یافت، تعداد سناریوها بیشتر شد و ذهنشان درگیر سوالات بی‌شمار شد.

نمونه‌ای از شکست بیش‌برنامه‌ریزی: برف!

جالب است بدانید، آن چیزی که بالاخره باعث شد یکی از سناریوهای BCP فعال شود، نه بمب بود، نه داعش و نه حمله به ساختمان مرکزی، بلکه برف سنگین در خاورمیانه بود که هیچکس فکرش را نمی‌کرد و سیستم را مختل کرد. این تجربه به لویی درس مهمی داد: پیش‌بینی کردن همه محرک‌ها در بحران غیرممکن است

تمرکز بر تاثیر، نه علت

به جای اینکه ۱۰۰ مدل اتفاق را تصور کنید، بهتر است روی تاثیری که ممکن است بحران روی شرکتتان بگذارد، تمرکز کنید، نه علت آن. یعنی جدای از اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد، اگر آن بحران روی همکاران، سرورها، ساختمان، نقدینگی یا برق تاثیر بگذارد، شما چه کار خواهید کرد؟.

این رویکرد به ایجاد چند سناریوی خوب و قابل اجرا و تست‌شدنی منجر می‌شود. لویی یاد گرفت که خود و همکارانش را برای تصمیم‌گیری در لحظه آماده کند، زیرا زندگی در نهایت طبق سناریو پیش نمی‌رود.

نتیجه‌گیری: فراتر از بقا

این کتاب درباره تاب‌آوری در محیط کار و کسب‌وکار صحبت می‌کند، اما نه فقط برای اینکه سازمان‌ها بتوانند زنده بمانند. زنده‌ماندن هدف نیست، بلکه یک وضعیت طبیعی است، یک شرط شروع.

آدم‌ها زنده هستند تا کارهای دیگری بکنند، تا زندگی کنند، بسازند، کشف کنند و رشد کنند.

در اول جنگ سوریه، بسیاری از بانک‌های دیگر رسماً اعلام کردند که هدفشان “زنده‌ماندن” است. اما تصمیم‌هایی گرفتند که بیشتر شبیه خودکشی تدریجی بود تا زنده‌ماندن؛ مثلاً وام دادن را قطع کردند یا سپرده نمی‌گرفتند.

شاید یکی از مهمترین درس‌ها این باشد که در دل بحران، فقط به زنده‌ماندن فکر نکن، به رشد فکر کن، به ساختن فکر کن. یاد بگیر در تاریکی چگونه نور درست کنی، چطور انگیزه بدهی، هم به خودت و هم به اطرافیانت.

تاب‌آوری یعنی همین؛ یعنی وسط طوفان هم بشود ایستاد و حتی یک کلبه ساخت.

یکی از مهمترین انگیزه‌دهنده‌ها در این شرایط، می‌تواند “وطن” باشد. وطن یعنی گروهی از مردم که احساس مشترکی از گذشته و آینده خودشان دارند؛ یعنی حس کنند که یک تاریخ مشترکی با هم داشته‌اند و یک سرنوشت مشترکی در انتظارشان است.

بحرانی مانند جنگ، با همه زخم‌هایش، باعث می‌شود که یک تجربه مشترک و عمیق شکل بگیرد. وطن یعنی جمعی از مردم که دردهای مشترکی را حس کرده‌اند و برای آینده‌شان یک تصویر مشترکی دارند، حتی اگر این تصویر از دل ویرانی‌ها ساخته شده باشد. چقدر خوب است که این تصویر، تصویر رشد و ساختن باشد، نه صرفاً بقا و زنده‌ماندن.