جانشین پروری برای کسب و کار خانوادگی (راهنمای برنامه ریزی)

انتقال یک شرکت به نسل بعدی از مدیران و رهبران، یک فرآیند پیچیده است که اگر یک پلن و برنامه جانشینی قوی وجود نداشته باشد، می تواند به راحتی انتقال شرکت به نسل بعدی را با شکست مواجه کند.

وقتی در مورد جانشینی صحبت می کنیم، هم بر مدیریت و هم بر مالکیت تمرکز می کنیم. این دو به شدت در هم تنیده هستند و باید با هم در نظر گرفته شوند.

اگر جانشینی مدیریت یا مالکیت شکست بخورد، (بی اعتمادی) و عدم اطمینان و انتظارات نابجا ایجاد شده، می تواند عواقب عمده ای بسازد که خانواده ها را به سمت تعارض درون خانواده بکشاند.

علاوه بر این، تشویق اعضای خانواده برای پیوستن به کسب و کار به عنوان یک کارمند بدون در نظر گرفتن جانشینی مالکیت، احتمالاً انتظارات نادرست از مالکیت، مسائل مربوط به انصاف را افزایش می دهد و پیام های متفاوتی را به کارمندان و شرکا می دهد.

عناصر استراتژیک برنامه جانشین پروری در کسب و کارهای خانوادگی

بهترین طرح جانشین پروری طرحی است که نیازها و پویایی منحصر به فرد خانواده و آن تشکیلات اقتصادی را در نظر بگیرد. واقعا نمیشه بیش از حد روی این موضوع تاکید کرد، دلیلش هم اینه که هیچ الگوی برنامه ریزی جانشین پروری وجود نداره زیرا هر خانواده و موقعیتی متفاوت است و نیاز به بررسی فردی دارد.

با این اوصاف، هر کسب و کار خانوادگی باید زیربنای زیر را برای اطمینان از انتقال هموارتر نسل انجام دهد، از جمله:

1. برقراری ارتباط با اهداف مالکیت
2. ایجاد برنامه های خروج
3. پرورش مسیرهای شغلی
4. پرداختن به خویشاوند گرایی بالقوه، خویشاوند گرایی معکوس، و استحقاق
5. ایجاد سیستم های پاسخگویی و بررسی
6. بیان استراتژی جبران خسارت
7. آغاز انتقال رهبری
8. جذب مشاوران جانشین پروری

ما در گروه توسعه سجاد سلیمانی ادامه این مقاله که به توضیح کامل موارد بالا پرداخته است، را بیان میکنیم و امیدوارم در ایران هم این دانش جانشین پروری و انتقال صحیح بیزینس به نسل دوم و سوم نهادینه شود.

یک – برقراری ارتباط با اهداف مالک و رهبر مجموعه

فعال بودن در مورد اهداف و برنامه مالک (مالکیت) بسیار مهم و قاطعانه است. اگر شما مالک یک بیزینس هستید، داشتن یک گفتگوی صادقانه با خانواده در مورد نیت و برنامه های آتی مالکیت کسب و کار می تواند از عواقب ناخواسته جلوگیری کند.

اجازه بدهید دو مورد را با هم اینجا به عنوان نمونه بیان و مرور کنیم:

اگر در نظر دارید فرزندان خود را برای کار در شرکت استخدام کنید، اما این احتمال نیز وجود دارد که ممکن است طی ۱۰ سال کل بیزینس را بفروشید و واگذار کنید، به آنها اطلاع دهید. برای آن احتمال با هم برنامه ریزی کنید تا فرضیات ناگفته ای وجود نداشته باشد.

اگر قصد دارید که خواهر و برادر بدون توجه به شغل در کسب و کار خانوادگی، مالکیت یکسانی داشته باشند، زودتر در مورد آن صحبت کنید. برعکس، اگر کار در کسب و کار خانوادگی به عنوان مسیری برای مالکیت یا به نسبت مالکیت و شاید کنترل بیشتر تلقی شود، روشن کردن آن مهم است.

عدم شرکت در این نوع بحث ها باعث ایجاد فرضیات نادرستی می شود که می تواند به روابط خانوادگی آسیب برساند و در نهایت می تواند برنامه ریزی انتقال رهبری را به خطر بیاندازد.

دو – ایجاد برنامه های خروج از مجموعه خانوادگی

همه چیز تغییر می کند و اعضای خانواده ممکن است تصمیم بگیرند شرکت را ترک کنند یا ممکن است تشویق شوند که مسیر دیگری را در پیش بگیرند. داشتن خط‌مشی‌هایی طراحی‌شده حول برنامه‌ریزی خروج می‌تواند نه تنها از کسب‌وکار بلکه از خانواده نیز محافظت کند.

به عنوان مثال، با کارمندان خانواده بسیار شفاف و صریح صحبت کنید که اگر عملکرد ضعیفی دارند، به طور مستقل مورد بازبینی قرار می گیرند و عملکرد ضعیف منجر به عواقبی مانند درخواست کناره گیری می شود.

یا، اگر یکی از اعضای خانواده به دلایل دیگری، محل زندگی را تغییر داده و تصمیم به ترک خانه گرفت، مطمئن شوید که برنامه‌ای وجود دارد که به او اجازه می‌دهد بدون ایجاد آشفتگی در رده‌های تجاری این کار را انجام دهد.

داشتن یک برنامه خروج برای کارمندان خانواده قبل از شروع کار می تواند از تضاد و اختلاف نظر در زمانی که یکی از اعضای خانواده تصمیم به ترک می گیرد یا از او خواسته می شود، جلوگیری کند. برنامه‌های خروج ممکن است شامل یک بسته پرداخت پایان خدمت، تعهد برای بازآموزی/تحصیل و خدمات کاریابی باشد. داشتن یک بخش استراتژیک منابع انسانی قوی و مشاوران یا مدیران مستقل ممکن است برای کمک به مشارکت اعضای خانواده در این بحث‌های دشوار، اما بسیار مهم مفید باشد.

اما ترک یک تجارت خانوادگی فقط یک مسئله مالی نیست. برای برخی، ممکن است به چالش بسیار دشوار بازتعریف هویت حرفه ای و شخصی نیاز داشته باشد.

اغلب به همین دلیل است که خروج از یک کسب و کار خانوادگی بسیار دشوار است. زمانی که هویت یک ذینفع با نقش آنها در کسب و کاری که با آن بزرگ شده است مرتبط باشد، ترک آن می تواند آسیب زا باشد.

علاوه بر برنامه های خروج برای مدیریت، برنامه های نقدینگی برای مالکیت نیز باید تدوین شود. آیا از یکی از اعضای خانواده که قصد خروج از شرکت را داشته و به نوعی مالکیت (بخشی از سهام) را به دست آورده است خواسته می شود که از آن مالکیت سهام چشم پوشی کند؟

سهامداران باید در چشم انداز خود برای شرکت همسو باشند و بتوانند در مورد انتخاب های استراتژیک اساسی پیش روی شرکت به توافق برسند.

هنگامی که این همسویی امکان پذیر نیست، داشتن گزینه های نقدینگی و یک توافق خرید و فروش قوی، برای مابقی اعضای خانواده که سهامدار باقی مانده اند، مشارکت تجاری خوبی را ایجاد می کند.

سه – پرورش مسیرهای شغلی

اعطای هر فرصتی به مدیران نسل در حال رشد (منظور نسل دوم و سوم) در خدمت منافع همه کسانی است که نفعی در بیزینس دارد، با این حال خطر شکست وجود دارد و می تواند برای فرد و کل سیستم بیزینس خانوادگی ویرانگر باشد.

توانایی به کارگیری موثر تعهد و انگیزه عمیق کارکنان خانواده (که به خوبی انتخاب شده اند) می تواند مزیت بزرگی برای بیزینس، فرد و خانواده ایجاد کند.

به همین دلیل است که ایجاد یک خط مشی استخدامی خوب و بازنگری شیوه ها برای مسیر موفقیت آمیز شغلی کارکنان و اعضای خانواده و حفاظت از شرکت بسیار مهم است.

از همان ابتدا انتظارات و توقعات را تعیین کنید

داشتن انتظارات روشن و برنامه های بلندمدت برای شغل اعضای خانواده قبل از پیوستن آنها بسیار مهم است. تنها نقش‌های زیادی وجود دارد که یک شرکت می‌تواند به اعضای خانواده ارائه دهد و اغلب بزرگ‌ترین عضو خانواده تنها به این دلیل که می‌توانستند اول حضور پیدا کنند، می‌تواند کار خود را آغاز کند.

این ممکن است ذینفعان قدیمی نسل بعدی را در موقعیت بهتری برای موفقیت در شرکت در حال حرکت به جلو قرار دهد و ممکن است باعث مشکلات ناعادلانه ادراک شده با خواهر و برادرهای کوچکتر شود که احساس می کنند فرصتی برای رهبری نداشته اند.

با همه اعضای خانواده در مورد نقش بالقوه و جهت گیری آنها در شرکت گفتگو کنید تا هیچ غافلگیری نداشته باشید.

به آنها تجربیات حرفه ای ارزشمندی بدهید، حتی اگر مسیر شغلی متفاوتی را انتخاب کنند

مهمه که فردی از اعضای خانواده، بتواند انتخاب کند که در کسب و کار خانوادگی کار نکند. آموزش نسل های در حال رشد برای نقش هایی به عنوان صاحبان و مدیران متعهد می تواند مسیرهای ارزشمندی برای آن زمان، خانواده و تجارت باشد.

این کار به افراد اجازه می دهد تا رویاهای حرفه ای خود را خارج از تجارت خانوادگی دنبال کنند.

به یاد داشته باشید، زندگی در رویای دیگران می تواند یک کابوس باشد. وجود مسیرهایی برای مشارکت در کسب و کار خانوادگی خارج از اشتغال سنتی در عملیات کسب و کار خانوادگی به خانواده ها میزکار و فرصتهای وسیع تری می دهد تا با آن برای موفقیت همراه و همکار شوند.

از بسیاری از مفروضاتی که کودکان اغلب با آنها بزرگ می شوند آگاه باشید – اینکه از آنها انتظار می رود در تجارت خانوادگی کار کنند.

انتخاب نکردن کسب و کار خانوادگی برای امرار معاش، بی وفایی خواهد بود. یا اینکه آنها متعهد موظف هستند که به نحوی کسب و کار خانوادگی را “نجات دهند“.

گفتگوی میز شام جایی است که بسیاری از نسل های بعدی در مورد تجارت یاد می گیرند. وقتی می شنوند که والدین خود در مورد مشکلات در کسب و کار صحبت می کنند، ممکن است از شغل در کسب و کار منصرف شوند، ممکن است در مورد امنیت مالی خانواده نگران شوند، یا ممکن است احساس کنند موظف هستند با پیوستن به یک تجارت، خانواده خود را نجات دهند. در واقع مناسب آنها نیست

بعلاوه، زمانی که مکالمه شام تماماً در مورد کسب و کار باشد (خوب یا بد)، کودکان ممکن است احساس کنند که تنها ارزش آنها، تنها راه آنها برای جلب توجه، این است که بخشی از آن گفتگو باشند.

سیاست های دیگر برای ترویج اشتغال خانواده موفق عبارتند از:

• تصدیق و پایبندی به قوانین معقول، مانند الزام به داشتن شرایط تحصیلی و تجربه برای نقش های مورد نظر (در هر شرح شغل)
• ارائه پاداش مبتنی بر شرایط بازار برای موقعیت های موجود در بیزینس
• آگاهی دادن از فرصتهای رشد بالقوه برای کارکنان خانواده (که عملکرد خوبی دارند) به منظور جلوگیری از بن بست های شغلی

به یاد داشته باشید که پیوستن به یک کسب و کار خانوادگی در سطح اجرایی می تواند یک بلیط یک طرفه باشد یا احساس کند. ترک یک موقعیت مدیریتی در کسب و کار خانوادگی همیشه این سوال را ایجاد می کند: “اگر نتوانستید در کسب و کار خانوادگی خود موفق شوید، چرا باید شما را استخدام کنیم؟”

بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی در صنایع خاص و نیچ (niche industries) هستند که در آن مدیران خانواده در حال رشد برای رقبا کاملاً قابل مشاهده هستند. ترک این نقش ممکن است مستلزم رها کردن آن صنعت باشد و این می تواند یک شکست حرفه ای بزرگ برای یکی از اعضای خانواده باشد.

چهار – پرداختن به خویشاوند گرایی بالقوه، خویشاوند گرایی معکوس، و استحقاق

ارائه بازخورد موثر و دقیق برای کارمندان خانواده می تواند دام بسیاری از مشاغل خانوادگی باشد. برخی از مشاغل خانوادگی از بررسی اعضای خانواده اجتناب می کنند زیرا ممکن است بسیار دشوار و ناراحت کننده باشد.

دیگران با «عضو خانواده شاغل در شرکت» مانند هر کارمند دیگری رفتار می کنند و «آنها» را بدون در نظر گرفتن مشکلات ساختاری که این تلاش را به خطر می اندازد یا معیارهای بررسی اضافی که اعضای خانواده باید در معرض آن قرار گیرند، در فرآیند بررسی مشابهی قرار می دهند.

اعضای خانواده در بیزینسهای خانوادگی، استانداردهای سازمان هستند و باید ارزش‌های اخلاقی را که خانواده برای شرکت خود انتخاب کرده است، از خود نشان دهند. (منظور طبق آن استانداردها کار کرده و حضور داشته باشند)

بنابراین، نظارت روی آنها باید قوی‌تر از سایر کارمندان اعمال میشود تا اطمینان حاصل شود که از مسیر موفقیت و انتظارات و ارزش‌های رفتاری بیان شده «خانواده» دور نمی‌شوند.

آنها همچنین باید بدانند که نمی توانند مانند سایر کارمندان درگیر شایعات اداری در مورد رهبری شوند و باید مراقب اجتماعی شدن خارج از محل کار باشند. (درواقع هر وارد هر تعاملی خارج از محل کار نشوند)

به طور خلاصه، آنها علاوه بر وظایف محل کار، مسئولیت نمایندگی ارزش ها و شهرت خانواده در شرکت را نیز بر عهده دارند.

اگرچه ممکن است به نظر منصفانه تر باشد که بگوییم با اعضای خانواده خود دقیقاً مانند سایر کارمندان رفتار خواهید کرد، واقعیت این است که آنها مانند سایر کارمندان نیستند.

به همین دلیل است که ما معتقدیم به کارگیری اعضای خانواده باید به روشی متفکرانه و با یک فرآیند و ساختار هدفمند انجام شود تا به آنها کمک کند تا موفق شوند یا با آرامش خارج شوند.

در قلب این کار، ارائه بازخورد دقیق و به موقع در مورد عملکرد و رفتارشان است.

پنج – ایجاد سیستم های پاسخگویی و بررسی

زمانی که کسب‌وکارهای خانوادگی از مالکیت انفرادی (sole proprietorships) به سازمان‌های ذی‌نفع چندگانه (multiple stakeholder organizations) تبدیل می‌شوند، توسعه حاکمیت شرکتی و خانوادگی مناسب (developing appropriate corporate and family governance) می‌تواند برای موفقیت بسیار مهم باشد.

کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی اغلب دارای مجموعه متنوعی از مالکان هستند که برخی در شرکت کار می‌کنند و برخی نه. حکمرانی جایی است که می توان صدای مالکان را شنید یا نشان داد.

این یکی از اجزای اساسی مسئولیت‌پذیری و نظارت است که می‌تواند به خانواده‌ها کمک کند تا از تعارض اجتناب کنند، زیرا شرکت آنها در طول نسل‌ها موفق می‌شود.

وقتی کسب و کارهای خانوادگی بزرگتر می شوند و با رشد خانواده ها، مالکیت ممکن است به چندین شاخه از یک خانواده و همچنین نسل ها گسترش یابد. علاوه بر این، صدای صاحبان آینده به وسیله ای برای توسعه و بیان نیاز دارد.

در این خانواده ها، توسعه حکومت رسمی خانواده ممکن است منافع زیادی را به همراه داشته باشد. شوراهای خانواده و شوراهای مالکیت می توانند تالارهایی برای همسویی بینش و انتظارات خانواده برای شرکت خود باشند و در عین حال یک مجرای ارتباطی امن برای هیئت مدیره شرکت فراهم کنند.

علاوه بر این، و همانطور که در بالا ذکر شد، از آنجایی که کارکنان خانواده؛ استانداردهای ارزش‌های خانوادگی هستند و به احتمال زیاد برای نقش‌های رهبری که ممکن است شامل مالکیت نیز باشد، توسعه می‌یابند، باید استانداردهای عملکرد متفاوتی داشته باشند.

ما یک فرآیند بررسی کارمند را توصیه می کنیم که فراتر از آنچه به یک کارمند معمولی خارج از خانواده داده میشود، باشد. این فرآیند بررسی شامل بررسی رفتارهای استحقاق، مهارت های مدیریت تعارض، دانش مالکیت و حاکمیت و سایر ویژگی هایی است که فراتر از عملکرد شغلی است.

شش – بیان استراتژی جبران خسارت

با پیوستن اعضای جوان خانواده به شرکت؛ بسیار مهم است که انتظارات پرداخت پاداش و دستمزد و منافع روشن شود. (یعنی قاعده مند باشه)

کار خوب (و نه الزاما “بهترین کار ممکن”) پرداخت پاداش به اعضای خانواده بر اساس استانداردهای صنعت است، اما ممکن است به اندازه کافی برای آنها جذاب نباشد و نسل بعدی کششی برای پیوستن به بیزینس خانوادگی پیدا نکنند (و تحصیلات و انتخاب های شغلی آن ها به شکلی باشد که مسیر شغلی عادلانه در کسب و کار خانوادگی برای آنها فراهم نشود).

برخی از خانواده‌ها ترجیح می‌دهند حقوقی رقابتی با حقوقی که عضو جوان خانواده‌شان در خارج از کسب‌وکار خانوادگی دریافت می‌کند، به او پرداخت کنند.

بدون داشتن ساختار مناسب در پرداخت، ممکن است سایر اعضای خانواده نیز چنین درخواستهایی مطرح کنند و عملا این روال می تواند ساختار کلی پرداخت پاداش شرکت را نیز به خطر بیندازد.

مهم است که به یاد داشته باشید که پاداش چیزی بیشتر از حقوق است. برنامه های پرداخت پاداش را می توان بر اساس سهام واقعی یا فانتوم و سایر طرح ها، پاداش ها و امتیازات متنوع، توسعه داد.

ما معتقدیم که عضو مناسب خانواده می تواند بهترین کارمند و همکار ممکن باشد، بنابراین جذب آنها به شرکت ضروری است. سرمایه گذاری در رهبری خانواده اغلب بهترین گزینه است.

یافتن تعادل بین استانداردهای پرداخت پاداش و مشوق ها برای جذب این رهبران دشوار است و می توان با یافتن مشاوران مناسب آن را قاعده مند کرد.

آغاز انتقال رهبری

کسانی که به فرآیند جانشینی نزدیک می‌شوند باید درک کنند که بزرگی و چالش تحول‌آفرین انتقال رهبری ارشد به خارج از نقش رهبری‌شان بسیار فراتر از توصیه‌های پیش پا افتاده‌ای است که مشاوران اغلب می‌دهند که «نیاز دارند به چیزی بازنشسته شوند، نه از چیزی».

بسیاری از رهبران ارشد از این انتقال می ترسند زیرا آن را با از دست دادن، پیری یا مرگ مرتبط می دانند – به جای اینکه در آن پتانسیل تکمیل، تولد دوباره / تجدید یا تعالی را ببینند.

تنها با خارج شدن از نقش رهبری فعال است که یک رهبر می تواند به آنچه که ما «رهبری متعالی» می گوییم دست یابد، چشم اندازی از دستاوردهای خودش داشته باشد و معنایی فراتر از کار و طول عمر خودش ایجاد کند.

البته، هر طرح انتقالی مستلزم آن است که پیچ و مهره‌های انتقال وجود داشته باشد – جانشینی نام‌گذاری شده، آموزش دیده و توانمند، و تامین مالی طرح انتقال، و استراتژی‌های انتقال به خوبی تعریف و بیان شده باشند.

اما در نهایت وقتی که همه اجزا آماده و شرایط مهیا شد، رهبر کسب‌وکار خانواده ؛ شجاعت کناره‌گیری و حمایت از خانواده را داشته باشد. این یک شرکت قرار است از سایه نام او و اقتدارش خارج شده و با خرد و شخصیت او ادامه دهد.

رهبران کسب و کار که میخواهند به جانشین خود کارها رو واگذار کنند باید از حالتی که برای «کار»شان به آنها تکیه می‌شد، به حالتی که «خرد»شان ارزش داده می‌شوند، گذار کنند.

چگونه فراتر از نقش کاری را شروع کنیم

همانطور که رهبران جدید می توانند با آموختن کهن الگوهای مختلف رهبری (مانند رهبر خدمتگزار، رهبر مشارکتی و غیره) در مدیریت امور بهره ببرند، رهبران در حال گذار نیز می توانند با آموختن و در نظر گرفتن کهن الگوهای سبک خروج ، منفعت برده و به بهترین شکل، جانشینان را جایگزین کنند.

کتاب جفری سوننفلد، خداحافظی قهرمان، چهار الگوی اصلی را برای رهبر در حال خروج توصیف می کند:

پادشاه – معمولاً با انقلاب برکنار می شود یا به دلیل مرگ یا بیماری جایگزین می شود. آنها نه تنها بر اساس عنوان و موقعیت هدایت می شوند، بلکه مأموریتی نیز دارند و معتقدند که ماموریت آنها هرگز پایان نمی یابد – این ماموریت همچنان در حال گسترش است.

عمومی – نه با انتخاب خود، بلکه با تصمیم دیگران خارج می شود. بدون جنگ نمی توان زندگی کرد. به دنبال هر فرصتی برای تعامل مجدد است. ماموریت آنها رهبری است و طبق تعریف، رهبری هرگز پایان نمی یابد.

سفیر – با وقار و خوشحالی از ادامه ارائه مشاوره به دیگران یا کمک از یک موقعیت مشاوره ای، آنجا را ترک می کند. موقعیت برای آنها بیش از مأموریت محوری است و آنها به دنبال چالش های جدیدی هستند که موقعیت خود را حفظ کند.

فرماندار – وقتی که مأموریت خود را به اندازه کافی انجام داده یا پیشرفت کرده اند یا متوجه شده اند که به یک رهبر جایگزین نیاز است، با ظرافت آنجا را ترک می کند. فرمانداران تمایل دارند به سایر حوزه های مورد علاقه حرکت کنند و سازمان را پشت سر بگذارند. آن‌ها به دنبال چالش‌های دیگری هستند که فرصت‌هایی برای کار و انجام دوباره به آن‌ها می‌دهد.

اکثر رهبران ترکیبی از این کهن الگوها هستند. ما توصیه می‌کنیم که رهبران در حال خروج ویژگی‌هایی را که بیشتر با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند بررسی کنند و شناسایی کنند که چگونه این ویژگی‌ها می‌توانند چالش‌هایی را برای طرح انتقال کسب‌وکار خانوادگی ایجاد کنند. رهبر خروجی چه گزینه‌های آینده را باید در نظر بگیرد تا ترس و عدم قطعیت انتقال را مدیریت کند؟

هنگامی که رهبران انتخاب های خود را درک کنند و نحوه عزیمت خود را روشن کنند – و زمانی که ارزش رفاه خود را برای تکمیل این بخش از سفر خود و واگذاری قدرت درک کنند – می توانند شروع به ادغام دستاوردهای خود در یک داستان زندگی رضایت بخش تر کنند. . و بله، آنها همچنین می‌توانند در فعالیت‌هایی فراتر از «کار» رضایت بیشتری پیدا کنند.

هشت – جذب مشاوران جانشین پروری

این مهم است که ابتدا مشاوره (consulting) را از مربیگری (coaching) متمایز کنیم – حداقل از نظر ما.

مشاوره در هسته خود حل مشکل است. مشتریان با مجموعه ای از مشکلات که نیاز به حل دارند به مشاوره (consulting) مراجعه می کنند و با تکیه بر دانش و تجربه مشاور به آنها در ایجاد راه حل کمک می کند.

این مشکلات می توانند ساختاری (structural) یا شخصی (personal) باشند. مشکلات ساختاری ممکن است شامل پیچ و مهره های ایجاد یک طرح جانشینی یا انتقال دیگر باشد. مشکلات شخصی شامل این است که چگونه آن برنامه ها به گونه ای اجرا می شوند که روابط مهم مستمر را دست نخورده و بدون آسیب نگه داشت.

ما مربیگری را بسیار متفاوت می بینیم و آگاه هستیم که الف). سایر متخصصان ممکن است با تعریف ما موافق نباشند و ب) یک منطقه خاکستری بزرگ وجود دارد که مشاوره و مربیگری را از هم جدا می کند.

ما کوچینگ (coaching) را فرآیندی بسیار ارزشمند می بینیم که از تغییر، حمایت می کند. مشاوره ممکن است در تعریف تغییر مفید باشد، اما کوچینگ می‌تواند تضمین کند که این تغییرات با موفقیت اجرا شده و بهینه‌سازی شده‌اند تا بتوانند پویایی‌هایی را که به طور اجتناب‌ناپذیر در طول تغییر ایجاد می‌شوند، تطبیق دهند.

به طور خلاصه، یک مشاور عموماً مدت کوتاه‌تری نسبت به یک مربی دارد. به عنوان مثال، یک طرح جانشین پروری ممکن است چند ماه طول بکشد تا با راهنمایی یک مشاور توسعه یابد، اما سال ها طول بکشد تا با حمایت یک مربی یا مربیان اجرا شود.

این مقاله نوشته Doug Baumoel از مجموعه مشاوره continuity بود که ترجمه و در سایت سجاد سلیمانی منتشر شد.