سنگ‌بنای موفقیت: چشم‌انداز، فرهنگ و استخدام آدم‌های طلایی – رازهای کسب‌وکار استارتاپی (سری دوم 2 از 7)

همون‌طور که قبلاً قول دادم، امروز می‌خوام قسمت دوم (چشم‌انداز، فرهنگ و استخدام) از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” از مایکل اسکوک (Michael Skok) از “هاروارد اینوویشن لبز” (Harvard Innovation Labs) رو با شما به اشتراک بذارم. راستش رو بخواین، این جلسه واقعاً “سخت‌ترین” کارگاه بود، اما در عین حال، به نظرم “باحال‌ترین” هم از آب درآمد! چرا؟ چون می‌خوایم بریم سراغ اون چیزهایی که به ظاهر “نرم” و “غیرقابل لمس” هستن، اما در واقع سخت‌ترین چالش‌های هر کسب‌وکاری رو تشکیل می‌دن: یعنی “فرهنگ” (Culture)، “چشم‌انداز” (Vision) و “تیم” (People) شما!

مایکل اسکوک تو این جلسه، از تیم Acquia دعوت کرده بود که به عنوان “کیس استادی” ما رو همراهی کنن. (و البته، دیدن این تیم پرشور و پرانرژی، خودش کلی انگیزه می‌داد!)
پس، اگه دنبال این هستید که نه تنها یه “ایده” داشته باشید، بلکه اون ایده رو به یک “شرکت واقعی” تبدیل کنید که در بلندمدت موفق باشه، این مطلب رو باید با دقت تمام بخونید.

خلاصه و چکیده کل مطلب در یک نگاه:

اینجا و در یک اینفوگرافی میتوانید کل این مطلب بلند را ببینید و از جزییات آن، مطلع شوید.

۱. مقدمه: چرا “مسائل نرم”، در واقع سخت‌ترین مسائل‌اند؟ (و یک بنیاد قوی، مهم‌تر از یک محصول عالی!)

مایکل اسکوک از همون ابتدا اعتراف می‌کنه که این کارگاه، سخت‌ترینِ همه کارگاه‌هاست. چرا؟ چون توش با مفاهیم “نرم” و “غیرقابل لمس” سروکار داریم؛ چیزهایی مثل تعریف “فرهنگ” یا “چشم‌انداز” که علم دقیقی ندارن.
اما در عین حال، به همین دلیل، “باحال‌ترین” بخش هم هست. مایکل تیم Acquia رو معرفی می‌کنه که قراره تجربه خودشون رو با ما به اشتراک بذارن و بهمون کمک کنن تا از اشتباهات اونها درس بگیریم
Acquia به سازمان‌هایی مثل “اکونومیست” و “هاروارد” کمک می‌کنه تا وب‌سایت‌هاشون رو نگهداری و پایدار کنند.

دستور کار امشب:

مایکل می‌گه از بین همه چیزهایی که برای تأسیس یک شرکت لازمه، امشب روی سه موضوع اصلی و اساسی تمرکز می‌کنیم:

1. چشم‌انداز (Vision)
2. فرهنگ (Culture)
3. تیم (People) (که به طور خاص روی استخدام (Hiring) تمرکز خواهیم کرد، چون بزرگ‌ترین چالش استارتاپ‌هاست)

چرا این موضوعات این‌قدر مهمن؟

مایکل با یک مقایسه عالی شروع می‌کنه. شما می‌تونید کلی پول جمع کنید و یک محصول عالی بسازید و شاید حتی برای مدتی مشتری هم جذب کنید.
اما این مثل این می‌مونه که یک “خانه زیبا و چندطبقه” روی یک “پایه و اساس ضعیف” بسازید. بالاخره یه روزی همه چیز فرو می‌ریزه!

“بنیاد یک کسب‌وکار”، چیزهایی مثل “چگونگی شکل‌گیری فرهنگ” برای انتخاب و توانمندسازی افراد مناسب، و “چگونگی جذب افراد مناسب” برای اجرای “چشم‌انداز” شماست. اینها اجزای بسیار اساسی هستن.

مثال گوگل: اگه “لری پیج” و “سرگئی برین” (بنیان‌گذاران گوگل) فقط می‌گفتند:

“ما دو تا مهندسیم و راه بهتری برای ایندکس کردن اطلاعات پیدا کردیم”

فکر می‌کنید صدها نفر برای پیوستن بهشون هجوم می‌آوردن؟ “بعید می‌دونم!”. اما وقتی گفتن “می‌خوایم تمام اطلاعات دنیا رو ایندکس کنیم تا برای مردم قابل دسترس و مفید باشه”، اون موقع بود که مردم گفتن “وای! این می‌تونه یک شرکت واقعی باشه!” و جذب شدن. پس، از همون اول، باید این “سنگ‌بنا” رو درست بذارید

۲. از “ارزش پیشنهادی” تا “چشم‌انداز”: چطور همه رو همسو کنیم؟

مایکل یادآوری می‌کنه که در کارگاه قبلی، درباره “ارزش پیشنهادی” (Value Proposition) صحبت کردیم. (رازهای کسب‌وکار استارتاپی (قسمت 1 از5): ارزش پیشنهادی – چگونه بازی را به نفع خودمان تغییر دهیم؟)

اون گفت که ارزش پیشنهادی، تقریباً همیشه نقطه شروع برای راه‌اندازی یک شرکت هست، و بهتره از یک “نیاز برآورده نشده” یا یک “مشکل واقعی” شروع بشه
اما این ایده، هیچ جا نمی‌ره، مگر اینکه “افراد مناسبی رو استخدام کنید که درباره این ایده اشتیاق (Passionate) دارن”؛ نه به خاطر دلایل شما، بلکه به خاطر دلایل خودشون.

او تأکید می‌کنه که رشد سریع یک استارتاپ (مثلاً دو برابر شدن سالانه) چالش‌های زیادی داره. اینجاست که “فرهنگ” به دادتون می‌رسه و می‌تونه بهتون کمک کنه

اهمیت “چشم‌انداز”

مایکل اعتراف می‌کنه که گرچه “چشم‌انداز” رو در آخر فهرست این جلسه آورده، اما در واقع باید از همون اول بهش فکر کنید. ضرب‌المثل انگلیسی میگه:

“اگه ندونی کجا میری، هر جاده‌ای تو رو می‌رسونه!”

. اما اگه بدونی کجا میری و “چشم‌اندازت” رو به وضوح تعریف کنی، این به تیم کمک می‌کنه تا فوراً روی کارهای درست متمرکز بشن.

۳. “پیوت” (Pivot) روی همه چیز، جز “فرهنگ” (Culture)! (تجربه Symantec)

مایکل اسکوک یک واقعیت مهم رو مطرح می‌کنه: استارتاپ‌ها تغییر می‌کنن و باید هم تغییر کنن! این یکی از بزرگ‌ترین مزایای اونهاست که می‌تونن به سرعت یاد بگیرن که مشتریانشون واقعاً چه مشکلاتی دارن و روی چی موفق می‌شن.

این فرآیند “گوش دادن” و “رهبری” توسط مدیران عامل عالی انجام می‌شه. پس، “ارزش پیشنهادی” شما، نحوه “اجرا” و “ورود به بازارتون” می‌تونه مدام “تکرار” (Iterate) و “تغییر جهت” (Pivot) پیدا کنه.

اما… تنها یک چیز وجود داره که هرگز نباید در یک شرکت تغییر کنه: “فرهنگ” (Culture)!

. مایکل با مثال هواداران تیم “رد ساکس” (Red Sox) این رو توضیح می‌ده: اگه شما هوادار “رد ساکس” باشید و اونا ناگهان تصمیم بگیرن به جای بیسبال، هاکی روی یخ بازی کنن، شما کاملاً ناامید می‌شید، چون برای دیدن بیسبال اونجا بودید. “فرهنگ” هم دقیقاً به همین اندازه اساسی و بنیادیه.

درس‌های Symantec و Peter Norton:

مایکل “استیو ابوت” رو دعوت کرد، که اولین فروشنده شرکت Symantec در انگلستان بود. Symantec در طول چند سال، ۱۷ شرکت رو تصاحب کرد.
استیو تجربه ادغام Symantec با “پیتر نورتون” (Peter Norton) رو تعریف کرد که شرکتش در زمینه نرم‌افزارهای کمکی (Utilities) برای کامپیوترها پیشرو بود

• تصادم فرهنگی (Cultural Clash):
  استیو گفت که “فرهنگ‌ها کاملاً با هم برخورد کردن” . نورتون در حوزه خودش “مسلط” (Dominant) بود و “لیدرهای تکنولوژی” بودن، اما Symantec هنوز در حال “یادگیری” بود. اونا فکر می‌کردن باید “رهبری” کنن، اما ما ازشون می‌خواستیم “دنبال کنن”
  
• چالش‌های ادغام افراد:
  استیو تأکید کرد که چالش اصلی، “ادغام افراد” (People Integration) بود. حتی اگه آدم‌های خوبی بودن و سخت کار می‌کردن، “اونها، ما نبودن!”
  برای حل این مشکل، اونا مجبور شدن “بهترین افراد” رو انتخاب کنن و “چشم‌انداز جدیدی” رو تعریف کنن
  
• نتیجه: یک “چشم‌انداز مشترک” و “رشد انفجاری”:
  به جای صحبت از “چگونگی استفاده از نورتون یوتولیتز برای نگهداری از PC”، اونا روی “امنیت داده‌ها” (Data Security) متمرکز شدن و حتی برای از بین بردن چند رقیب، “اعلام جنگ” کردن!
  این “نیروی محرکه واحد”، همه رو از نگرانی‌های داخلی دور کرد.
  نتیجه؟ سال بعد Symantec از ۵۰ میلیون دلار به ۱۰۰ میلیون دلار درآمد رسید و عمومی شد و دیگه “هرگز به عقب نگاه نکرد!”

نتیجه‌گیری اسکوک:

“در حالی که ارزش پیشنهادی نقطه شروع شماست، چشم‌انداز چیزیه که به سمتش حرکت می‌کنید و همه رو دور هم جمع می‌کنه. افراد شما پایه و اساس اجرا هستن، اما فرهنگ شما توانمندساز زیربنایی همه اینهاست. اگه فرهنگ پایدار و همسو باشه، بسیار مؤثر خواهید بود”

۴. “چشم‌انداز” (Vision) و “ماموریت” (Mission): چقدر بزرگ می‌خوای باشی؟

مایکل از حضار می‌پرسه چه شرکتی رو تحسین می‌کنن؟ “گوگل” دوباره انتخاب می‌شه.

• چشم‌انداز گوگل: “سازماندهی تمام اطلاعات جهان و قابل دسترس و مفید کردن آن برای همه”. این یک چشم‌انداز الهام‌بخش و قابل ارتباط برای همه ذی‌نفعان، از تیم داخلی تا مشتریان هست.

Acquia و “سیستم عامل وب”: مایکل، “دریس بویتاِرت” (بنیان‌گذار Drupal و Acquia) رو معرفی می‌کنه که یک چشم‌انداز فوق‌العاده ساده داشت: “می‌خواست سیستم عامل وب رو بسازه!”. همون‌طور که لینوکس سیستم عامل دیتاسنترها بود، دریس می‌خواست یک سیستم عامل برای محتوا و اطلاعات روی وب بسازه.

• تکامل چشم‌انداز (از زبان تام از Acquia): تام می‌گه اونا هر سال در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، “چشم‌انداز” رو بازبینی و حتی “تغییر” می‌دن. امروزه، چشم‌انداز اونها اینه: “ایجاد تجربه‌های وب قاتل در سراسر جامعه (Community)، تجارت (Commerce) و محتوا (Content)”. این بهشون کمک می‌کنه تا اهداف سه‌ساله و یک‌ساله‌شون رو مشخص کنند
  
• چرا چشم‌انداز تکامل پیدا می‌کنه؟ چون بازار (مثلاً وب و شبکه‌های اجتماعی) دائماً در حال تغییره [۱۷]. باید رهبر باشید، نه پیرو
  
• “نقشه راه” (Roadmap): چشم‌انداز نیاز به یک “نقشه راه” داره که مراحل رسیدن به اون (مثل اولین محصول ابری، جذب ۱۰۰ مشتری اول، ایجاد اثر شبکه) رو مشخص کنه
  
• “ماموریت”: شکل تعریف‌شده‌تری از چشم‌انداز هست که دقیقاً می‌گه می‌خواید به چی برسید.

اهمیت عملیاتی “چشم‌انداز” و “ماموریت”: مایکل از حضار می‌پرسه چرا “چشم‌انداز” و “ماموریت” در تصمیم‌گیری‌های روزمره مهمه؟

• توانمندسازی تصمیم‌گیری‌ها: اگه تیم بدونه “چشم‌انداز” و “ماموریت” چیه، می‌تونه در هزاران تصمیم کوچک روزمره که در شرح شغلشون نیست، مستقل عمل کنه و کارهایی انجام بده که به نفع شرکت باشه
  
• مثال HP و CAD/CAM سه‌بعدی:
  مایکل داستان یک مهندس در HP رو تعریف می‌کنه. این مهندس برای بخش ایستگاه‌های کاری (Workstation) HP کار می‌کرد که هدفشون “استفاده از قدرت پردازشی برای حل سخت‌ترین مشکلات روی کره زمین” بود.
  این مهندس، مشکل “طراحی به کمک کامپیوتر” (CAD/CAM) سه‌بعدی رو دید که در اون زمان انجام نشده بود. HP اولین ریزپردازنده ۳۲ بیتی رو ساخته بود.
  این مهندس با استفاده از این تکنولوژی و “چشم‌انداز” شرکت، راهی برای پردازش سه‌بعدی CAD/CAM در زمان واقعی پیدا کرد. این کاری بود که در شرح شغلش نبود، اما به خاطر “چشم‌انداز” شرکت، انجامش داد و HP و کسب‌وکار مایکل رو متحول کرد
  
• “توانمندسازی” (Empowerment): “چشم‌انداز” تیم رو توانمند می‌کنه تا برای خودشون فکر کنن و منتظر دستور نباشن
  
• “نقشه راه” (Roadmap): این نقشه راه، پلی بین “ارزش پیشنهادی” اولیه و “چشم‌انداز” بلندمدت (مثلاً ۸ سال برای تبدیل شدن به یک شرکت عمومی موفق) هست. باید گام‌های ملموس و نقاط عطف رو توصیف کنه.

۵. “فرهنگ” (Culture): چطور “انرژی” همه رو متمرکز کنیم؟

مایکل به سراغ “فرهنگ” می‌ره و از حضار می‌پرسه “فرهنگ” چیه؟

• تعریف فرهنگ: فرهنگ مثل یک “سنگ محک” (Touchstone) عمل می‌کنه که در غیاب قوانین مکتوب، افراد رو راهنمایی می‌کنه. این به “باورهایی” (Beliefs) که مردم به کارشون گره می‌زنن، کمک می‌کنه.
• چرا فرهنگ مهمه؟ وقتی افراد با پیشینه‌های مختلف رو استخدام می‌کنید، فرهنگ کمک می‌کنه تا “انرژی همه رو متمرکز کنید” و در یک جهت حرکت کنن، به جای اینکه پراکنده بشه. (مثال هواداران آرسنال (فوتبال): مایکل از هواداران تیم “آرسنال” مثال می‌زنه که فرهنگ بسیار قوی و واضحی دارن و این فکر اونها رو متحد می‌کنه)

انتقال فرهنگ در شرکت‌های جهانی (از زبان تام از Acquia):

تام تجربه‌اش رو از مدیریت کسب‌وکار بین‌المللی در شرکت WebMethods (در ۱۳ کشور) و Acquia (در چندین کشور) تعریف می‌کنه.

• درس HP (Hewlett-Packard): “مدیریت از طریق پرسه زدن” (Management by Wandering Around):
  • HP یکی از اولین شرکت‌های بزرگ در صنعت تکنولوژی بود که “مدیریت از طریق پرسه زدن” رو توسط “بیل هیولت” و “دیو پکارد” پایه‌گذاری کرد.
  • این یعنی مدیران از دفاترشون خارج می‌شدن، پرسه می‌زدن و با کارکنان صحبت می‌کردن. این کار یک “فرهنگ جهانی” از “مراقبت، ارتباط، اشتراک‌گذاری و درک مشترک” از کاری که انجام می‌دن، ایجاد کرد. مایکل خودش به عنوان مشتری HP، این فرهنگ رو در همه دفاتر جهانی HP حس می‌کرد

فرهنگ، قابل اندازه‌گیری است!

• مایکل یک نکته شگفت‌انگیز رو فاش می‌کنه: فرهنگ فقط “نرم” نیست.
• مطالعات نشون می‌ده که “پنج شرکت برتر حوزه تکنولوژی” (مثل گوگل، ساس، نت‌اپ، زاپوس) که به عنوان “بهترین محل‌های کار” شناخته می‌شن، بازدهی سهامشان ۳ برابر رقبایشان در بازار سهام بوده است!.
• نتیجه: “پس این موضوع فقط غیرقابل لمس نیست، در واقع تفاوت ایجاد می‌کنه! این در درازمدت مهم‌تر از محصول اولیه شماست

۶. “شکل‌دهی به فرهنگ”: باورها، ارزش‌ها و اصول راهنما (و “چرا هم تیم و هم مشتری مهم‌اند؟”)

چطور می‌تونیم فرهنگ رو کدنویسی کنیم؟ (همین‌جا، یک نفر از حضار سوال می‌پرسه که “چطور این فرهنگ رو شکل بدیم؟” و مایکل با لبخند میگه: “شما دقیقاً برای اسلاید بعدی من آماده‌اید!”)

۱. باورهای تیم بنیان‌گذار:

با تیم بنیان‌گذار بشینید و درباره “باورهایتان” (Beliefs) صحبت کنید. “چه چیزی برای شما مهمه؟”. اینها می‌تونن باورهای شخصی باشن (مثلاً تجربه خوب یا بد از خدمات مشتری)

۲. ارزش‌ها (Values):

• “اِوَن” از Acquia میگه که اونها روی “شور و اشتیاق” (Passion) تمرکز دارن. در مصاحبه‌ها همیشه می‌پرسن “چه چیزی شما رو در شغل و خارج از شغل به وجد میاره؟” چون آدم‌های پرشور، مولدتر و تیم‌پلی‌کنندگان بهتری هستن
  
• ارزش‌های دیگه: “یکپارچگی/صداقت” (Integrity) و “فداکاری/انگیزه” (Dedication/Motivation). “اینها ارزش‌های واقعی هستن که نمی‌شه ساختگی باشن؛ مردم حسش می‌کنن!”

۳. اصول راهنما (Guiding Principles):

نکته مهمی که همین اول باید در نظر بگیرید اینه: اینها “اصول” هستن، نه “قوانین”.

• سوال چالش‌برانگیز: “آیا مشتری در اولویت است یا تیم شما؟”.
  • برخی می‌گن “تیم”، چون اگه تیم خوشحال نباشه، نمی‌تونه مشتری رو خوشحال کنه.
  • برخی می‌گن “مشتری”، چون تیم برای خدمت به مشتری اینجاست
  • مایکل میگه: “هر دو! در هر شرکتی که من تأسیس کردم، همیشه گفتیم هر دو در اولویت هستن”.
  • مثال نماینده خدمات مشتری: اگه یک نماینده ناراضی به مشتری خدمات بده، مؤثر نخواهد بود. اما اگه خوشحال باشه و مشکل مشتری رو حل کنه، هم محصول رو می‌فروشه و هم مشتری رو راضی نگه می‌داره
    
• نقش مدیریت: “مدیریت باید سلسله‌مراتبی باشد یا حمایتی؟”.
  • “تام” از Acquia از فلسفه “تام پیترز” (مشاور مدیریتی) استفاده می‌کنه که نمودار سازمانی رو “وارونه” می‌دید. یعنی مشتری در بالا، کارکنان در صف مقدم، و مدیرعامل در پایین که وظیفه‌اش حمایت از کل سازمان است
  • تام همچنین به “ابهام عمدی” در نمودارهای سازمانی اعتقاد داره، چون افراد وقتی محدودیت ندارن، باانگیزه‌ترن
    
• نتیجه در برابر تلاش: “آیا باید با نتایج (Results) قضاوت شویم یا با تلاش (Effort)؟”.
  • شرکت Avis می‌گفت “ما بیشتر تلاش می‌کنیم!”. سایر شرکت‌ها فقط به نتایج نگاه می‌کنن.
  • هر دو فرهنگ کاملاً متفاوتن و افراد یکی رو انتخاب می‌کنن

۴. فاکتورهای محیطی:

• طراحی دفتر (آفیس پلن): “آیا باید اتاق خصوصی داشته باشیم یا فضای باز؟. این یک نکته مهم فرهنگی است.
  • در یک “آزمایشگاه تحقیقاتی” که نیاز به تمرکز دارید، شاید اتاق خصوصی بهتر باشه.
  • اما در یک “شرکت شبکه‌های اجتماعی”، فضای باز به “ارتباطات” کمک می‌کنه
  • “تام” از Acquia میگه که اونا فضای باز با دیوارهای کوتاه دارن تا همه رو ببینه و انرژی رو حس کنه. فقط مدیرانی که نیاز به جلسات یک به یک دارن، اتاق خصوصی دارن
    
• “روز خدمات مشتری” در Acquia: اونا سالی چهار روز رو به “خدمات مشتری” اختصاص می‌دن. دو روز برای مسائل فنی، و دو روز برای همه افراد شرکت، که مثل یک “مرکز تماس” واقعی، تلفن‌ها رو جواب می‌دن و به حل مشکلات مشتریان کمک می‌کنن. این کار باعث ایجاد “هیجان” و “تمرکز بر موفقیت مشتری” می‌شه

۵. ارتباطات (Communication):

• “فرهنگ، خود به خود منتشر نمی‌شه!” . نیاز به “ارتباطات تعریف‌شده” و “تقویت مداوم” داره.
• هیچ چیز به اسم “ارتباطات بیش از حد” در یک استارتاپ وجود نداره!. “شما نمی‌توانید بیش از حد ارتباط برقرار کنید.”
• Acquia از یک فرآیند به نام “برنامه استقرار هدف” (Goal Deployment Plan – GDP) استفاده می‌کنه که چشم‌انداز رو به اهداف اجرایی تبدیل می‌کنه و به صورت ماهانه پیگیری می‌شه. این اهداف روی دیوارها هم چاپ می‌شن تا همه از اونها آگاه باشن

۶. زبان مشترک (Common Language):

• یکی از بزرگ‌ترین مشکلات، اینه که هر کس “به زبان خودش” صحبت می‌کنه
• مثال “quite” در انگلیسی بریتانیایی (قبول کردن همراه با ناخرسندی) و آمریکایی (بسیار خوب).
• “جان بروس” (مدیرعامل موفق چند شرکت) میگه که در Symantec، چالش این بود که بازاریابی در فرانسه و آلمان و ایتالیا هر کدام “کامپین‌های بازاریابی متفاوتی” داشتن. حتی مهندسین و فروشنده‌ها درباره “یک محصول واحد” حرف‌های متفاوتی می‌زدن
• یک فرهنگ عالی، “همه رو نرمال نمی‌کنه”؛ بلکه “بهترین‌ها” رو از افراد با پیشینه‌های مختلف “بروز می‌آره” و اونها رو در یک چارچوب مشترک برای رسیدن به چشم‌انداز، هدایت می‌کنه

۷. جشن گرفتن و پاداش (Celebrate and Reward):

• “چگونه و چه چیزی را جشن می‌گیرید و پاداش می‌دهید؟”
• همه فروش رو جشن می‌گیرن. اما “بازاریابی”، “مهندسی”، “خدمات” (Services)، و حتی “مدیریت اداری” (Admin) چطور؟
• مایکل از “نیکول” (مدیر دفتر Acquia) یاد می‌کنه که “کارمند ماه” شده بود، چون بدون او، دفتر با ۱۶۰ نفر کارمند جدید، از هم می‌پاشید.
• “تیم خودتون تصمیم بگیره چی جشن بگیره!”. مایکل از سیستمی به نام “PRIDE” (Peer Recognition for Individual Dedication and Effort) در شرکت قبلی‌اش Symantec یاد می‌کنه.
  این سیستم به هر کسی اجازه می‌داد که دیگری را برای کاری که انجام داده، به رسمیت بشناسه. در پایان ماه/فصل، جمع‌بندی می‌شد و همه می‌فهمیدن چه کسی تأثیرگذار بوده. این باعث ایجاد “فرهنگ مراقبت” بین افراد می‌شد.

۸. اصالت (Authenticity): فرهنگ “شما”، نه فرهنگ “کتاب‌ها”!

فرهنگ باید “اصیل و مال شما” باشه، نه چیزی که از یک کتاب کپی شده ، چرا؟ چون فرهنگ “چیزی نیست که بنویسید و روی دیوار نصب کنید؛ بلکه چیزی است که “زندگی می‌کنید” و “مدل می‌کنید!”. اگه شما خودتون به ارزشی اعتقاد نداشته باشید، مثلاً احترام به افراد، و بعد خلافش عمل کنید، فرهنگ شما از بین می‌ره.

• “فرهنگ از بالا می‌آید!” (It Comes from the Top!). این تیم بنیان‌گذار هستن که فرهنگ رو تعریف می‌کنن. شما نمی‌تونید دو سال بعد که شرکت رو راه انداختید، یهو بگید “آها، فرهنگ مهمه، بذارید یه فرهنگ بسازیم!”. اون موقع دیگه فرهنگتون تعریف شده و تغییرش سخته

۹. تکامل فرهنگ (Culture Evolves):

مایکل یک نکته مهم رو در پاسخ به یک سوال مطرح می‌کنه: “باید چقدر از فرهنگ رو از همون اول بچینیم و چقدر رو بعداً؟” جواب اینه: “شما دائماً در حال تغییر و یادگیری هستید!”
فرهنگ یک شرکت در دنیای امروز، با ۳۰ سال پیش فرق می‌کنه. شاید “ارزش‌های اصلی” ثابت بمونن، اما “نمودهای فرهنگی” تغییر می‌کنن (مثلاً داشتن آبجو تو اداره که ۲۰ سال پیش قابل قبول نبود)

1. “اشکالی نداره که اشتباه کنید!” (It’s Okay to Be Wrong!) این خودش یک بخش از فرهنگه
2. تمرکز بر فراتر از “سود نهایی” (Bottom Line): مایکل میگه در شرکت‌های موفق امروزی، برنامه‌های “حمایت اجتماعی” (Social Giving Programs) هم دارن که به کارکنان انگیزه می‌ده تا به جوامع خودشون کمک کنن.
   (در کشورهایی که کارمندان از ملیتهای متنوع هستند، کاربردی داره – در ایران میشه هرکسی از شهر و قوم خودش حمایت کنه)

۱۰. نمود فیزیکی فرهنگ (Physical Manifestation of Culture):

مایکل از تجربه خودش در یک شرکت در سیلیکون ولی در دهه ۹۰ میگه. اونا می‌خواستن کارکنان حس کنن “متفاوت” و “خاص” هستن

هر کس که به شرکت می‌پیوست و بعد از برنامه توجیهی، می‌خواست بخشی از شرکت باشه، اسمش رو روی دیوار امضا می‌کرد. این دیوارها مدام پر می‌شدن

وقتی شرکت جابجا شد، اولین سوال همه این بود که “چیزی برای دیوارها پیش میاد؟” و اونا مجبور شدن “دیوارها رو ببرن و با خودشون ببرن!”. این یک نمود فیزیکی از مالکیت و تعهد کارکنان بود

۷. “تیم” (People): استخدام “بازیکنان A+” و “مثلث طلایی” استخدام!

حالا به مهم‌ترین بخش می‌رسیم: استخدام افراد مناسب

• مشخص کردن نیازها: اول از همه، باید به وضوح مشخص کنید که دنبال چه کسی هستید.
• توسعه، مربیگری و آموزش مجدد: با رشد شرکت، نقش‌ها تغییر می‌کنن و افراد نیاز به مهارت‌های جدید دارن.
• “اخراج کردن” (Firing) با احترام: این یک بخش واقعی زندگی در استارتاپ‌هاست
  • ۱. آموزش مجدد: آیا می‌تونید اونها رو برای نقش دیگری آموزش بدید؟
  • ۲. تمرکز بر شرکت: اگه مجبورید کسی رو اخراج کنید، این کار رو “به خاطر شرکت” انجام بدید، نه “نادیده گرفتن فرد”. اونها در چیز دیگری عالی هستن و شاید فقط برای این نقش مناسب نیستن.
  • ۳. احترام: با احترام رفتار کنید، بهشون کمک کنید که از این تجربه یاد بگیرن، و حتی در پیدا کردن شغل جدید بهشون کمک کنید [۷۹، ۸۰]. این افراد “سفیران” (Ambassadors) شرکت شما می‌شن

چه کسی رو استخدام کنیم؟ فراتر از EKS و IQ! ما معمولاً برای “تجربه، دانش و مهارت” (EKS) و “هوش” (IQ) استخدام می‌کنیم اما مایکل میگه که “فرهنگ” مهم‌تره

• “کیفیت فرهنگی تناسب” (Cultural Quality of Fit – CQ): “تام” از Acquia میگه که اونها هر کسی رو برای “تناسب فرهنگی” مصاحبه می‌کردن. اونا یک مفهوم به نام “P-Triple-I” (Passion, Intelligence, Integrity, and Initiative) دارن و دنبال این چهار ویژگی در هر نامزدی هستن

• شخصیت مهم‌تر از مهارت: “دیک کاستولو” (مدیرعامل سابق توییتر) میگه که “تناسب بین شخصیت‌ها، مهم‌تر از صرفاً یافتن افراد خوب است”
  • “نوآم واسرمن” در کتاب “دوراهی بنیان‌گذار” (The Founder’s Dilemma) این موضوع رو به صورت تجربی تأیید کرده “آدم‌های باهوش” که با بقیه “کنار نمی‌آن”، فقط “چرخش نیروی انسانی” (Turnover) ایجاد می‌کنن و شرکت رو عقب می‌ندازن

• کنترل کیفیت (Quality Control – QC): افزودنی یا رقیق‌کننده؟
  • هر استخدام جدید، باید “افزودنی” (Additive) به فرهنگ باشه، نه “رقیق‌کننده” (Dilutive) یعنی باید چیزی جدید بیاره (تجربه، اعتقاد، باور)، نه اینکه باعث تفرقه یا ناامیدی بشه

• بازیکنان “A+” – سه “A” اصلی: (گوگل سطح A رو به A+ ارتقا داد!)
  • ۱. “توانایی” (Ability): تجربه، دانش و مهارت (EKS). این رو میشه از رزومه و تست‌ها فهمید (آسان‌ترین)
  • ۲. “نگرش” (Attitude): “چگونه رفتار می‌کنید و چگونه به مسائل نگاه می‌کنید” . استارتاپ‌ها “تحول” (Breakthrough) ایجاد می‌کنن و چیزها رو “خراب” می‌کنن. اگه نگرش شما برای مواجهه با ناشناخته‌ها و چیزهایی که خراب می‌شن آماده نباشه، مشکل خواهید داشت.
  • ۳. “استعداد/قابلیت یادگیری” (Aptitude): “توانایی شما در یادگیری و پذیرش چیزهای جدید”. در محیط ناشناخته استارتاپ‌ها، این حیاتیه

• سه “پلاس” (Pluses) – “چه کسی هستید؟”:
  • ۱. “خودآگاهی” (Self-Aware): “بدانید چه چیزی را نمی‌دانید”. اگه خودآگاه نباشید، کسی نمی‌تونه کمکتون کنه
  • ۲. “اصیل” (Authentic): واقعی باشید، نه ساختگی. (مثال مایکل: فروشنده‌ای که می‌گه “عاشق مربیگریه” اما هیچ ورزشی نمی‌کنه!) “مَت” از Acquia میگه که اونا دنبال افرادی با “ذهنیت استارتاپی” هستن. خودش وقتی استخدام شد، پروژه وب خودش رو داشت و این “اصالت” اون رو نشون می‌داد
  • ۳. “ورزشکار” (Athlete): (نه به معنی فیزیکی) یعنی “میل به عملکرد، تطبیق، رقابت و پیشرفت”. در یک استارتاپ، شما کوچک‌ترین فرد هستید و باید برای برنده شدن رقابت کنید.

“سه تست نهایی” برای استخدام (و “مثلث طلایی”!)

در نهایت، سه چیز کلیدی که باید از هر نامزدی بپرسید:

1. آیا در این شغل “موفق” (Successful) خواهد بود؟ (EKS، IQ)
2. آیا واقعاً این شغل را “دوست خواهد داشت” (Love it)؟ (Passion)
3. آیا در اینجا “جا خواهد افتاد” (Fit)؟ (CQ) اگر جواب هر سه “بله” باشد، شما یک “استخدام طلایی” (Golden Hire) انجام داده‌اید. این ترکیب “EQ (هوش هیجانی)، IQ (هوش)، و CQ (کیفیت فرهنگی)” رو مایکل “مثلث طلایی” می‌نامد.

“ابزارهای استخدام”: گوش دادن، اثبات، اعتماد به فرآیند!

• ۱. EKS (تجربه، دانش، مهارت): “کم سوال بپرسید و ۹۵٪ مواقع گوش کنید”. به جای فروش شرکت، اول بفهمید آیا فرد مناسبه یا نه.
• ۲. IQ (هوش): “اثبات” رو فراموش نکنید! برای مهندس‌ها تست کد بگیرید. انتظارات واقعی رو تنظیم کنید.
• ۳. CQ (تناسب فرهنگی): “به فرآیند اعتماد کنید!”. نحوه تعاملشون، پاسخ دادنشون، گوش دادنشون، سوال پرسیدنشون، تحقیق در مورد شرکت شما، همه اینها نشانه‌هایی از تناسب فرهنگی هستن .
• ۴. مراجع واقعی (Real References): با همکاران، زیردستان و مدیران سابق نامزد صحبت کنید.

سوالات مصاحبه برتر مایکل:

• EKS: “کدام تجربه شما “مرتبط‌ترین” (Relevant) به این شغل است؟” . (اگر نتونه پاسخ بده، یعنی تحقیق نکرده)
  
• IQ: ““مورد علاقه‌ترین” (Favorite) مشکلی که حل کرده‌اید چیست؟”. (این سوال شور و اشتیاق و هوش رو نشون می‌ده) “چطور حلش کردید؟”
  
• CQ: “در شغل‌های قبلی‌تان، بیشتر از چه چیزی “لذت” (Enjoyed) برده‌اید؟”. “چه چیزی را بیشتر “ارزش” (Value) می‌دانید؟” (این به شما می‌گه آیا ارزش‌های اونها با شرکت شما همسو هست یا نه)
  

فقط “یک سوال”؟ اگه فقط یک سوال برای پرسیدن از کسی دارید: “به چه چیزی “شور و اشتیاق” (Passionate) دارید؟”

این سوال می‌تونه دیدگاه شما رو کاملاً تغییر بده و چیزهایی رو کشف کنید که هرگز فکر نمی‌کردید ممکنه

خلاصه استخدام:

برای CQ استخدام کنید، کنترل کیفیت داشته باشید (افزودنی/رقیق‌کننده)، به دنبال سه A و سه پلاس باشید تا به “مثلث طلایی” و “استخدام طلایی” برسید

“جیمی” (HR Acquia) تأکید می‌کنه که “هیچ‌وقت عاشق رزومه نشید و تناسب فرهنگی رو نادیده نگیرید، چون ۱۰ از ۱۰ بار به ضررتون تموم میشه و هزینه‌بر خواهد بود!”

شرکت‌های برتر با فرهنگ قوی، ۵۰٪ کمتر جابجایی کارکنان (Turnover) دارن. این تأثیر بزرگی بر توانایی شرکت برای دستیابی به “تکانه” (Momentum) و موفقیت داره.

“بزرگ‌ترین ایده‌ها و نوآوری‌ها، به دلیل عدم ایجاد فرهنگ مناسب، شکست خورده‌اند!”

نتیجه‌گیری اسکوک:

“اگر با درک روشنی از پتانسیل کسب‌وکارتان شروع کنید و آن را در یک چشم‌انداز و ماموریت قرار دهید که مردم را مشتاق و الهام‌بخش کند، و سپس فرهنگی را تعریف کنید که آنها را توانمند سازد تا انرژی خود را به کار گیرند و به پتانسیل خود برسند، آنگاه می‌توانید از یک استارتاپ کوچک، یک شرکت بزرگ بسازید”

این هم قسمت دوم از مجموعه “رازهای کسب‌وکار استارتاپی” بود. قول می‌دم که تو قسمت‌های بعدی، با همین دقت و جزئیات، به بقیه رازها هم بپردازیم تا بتونید کسب‌وکارتون رو حسابی متحول کنید. منتظر قسمت بعدی باشید!

دانلود PDF چکیده و خلاصه

اگر تمایل دارید یک فایل PDF خلاصه و چکیده از کل این مطلب داشته باشید (چشم انداز، فرهنگ و استخدام) میتوانید روی دکمه زیر کلیک کنید:

۱۵ سوال کلیدی برای فکر کردن به “چشم‌انداز، فرهنگ و استخدام”

این سوالات پس از مرور مطالب بالا بسیار مفید هستند. اینها رو از خودتون بپرسید و عمیقاً بهشون فکر کنید تا نه تنها یک تیم قوی بسازید، بلکه کسب‌وکارتون رو هم از ریشه قوی کنید:

1. آیا “چشم‌انداز” (Vision) شرکت من آن‌قدر بزرگ، الهام‌بخش و واضح است که نه تنها من، بلکه تمام کارکنان و ذی‌نفعانم بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند و به سمت آن حرکت کنند؟
   (مثل گوگل که می‌خواست تمام اطلاعات جهان را ایندکس کند)
   
2. آیا “چشم‌انداز” شرکت من در طول زمان (هرچند “ارزش پیشنهادی” و استراتژی‌ها “پیوت” می‌کنند) ثابت و پایدار می‌ماند، یا هر سال آن را بازبینی و تکامل می‌دهم تا با تغییرات بازار همسو شود؟
   
3. آیا “چشم‌انداز” شرکت من، به تیم من “توانمندی” (Empowerment) می‌دهد تا در تصمیم‌گیری‌های روزمره (حتی آنهایی که در شرح شغلشان نیست) مستقل عمل کنند و به نفع شرکت باشند؟
   
4. آیا من به عنوان بنیان‌گذار، “فرهنگ” (Culture) را به عنوان “سنگ‌بنای اساسی” (Foundation) کسب‌وکارم می‌بینم که بر خلاف سایر عناصر (مثل محصول یا استراتژی) هرگز نباید تغییر کند؟
   
5. آیا “فرهنگ” شرکت من آن‌قدر قوی است که بتواند انرژی تمام افراد با پیشینه‌های مختلف را “متمرکز” کند و همه را در یک جهت برای رسیدن به چشم‌انداز، هدایت کند؟
   
6. به چه “ارزش‌ها” (Values) یا “اصول راهنمایی” (Guiding Principles) واقعاً اعتقاد دارم که می‌خواهم فرهنگ شرکت من بر اساس آنها شکل بگیرد؟
   (آیا اینها “اصیل” و مال “خودم” هستند، یا کپی شده از جایی دیگر)
   
7. در شرکت من، “مشتری” در اولویت است یا “تیم”؟
   (و آیا این “اصل راهنما” به من کمک می‌کند تا در موقعیت‌های چالش‌برانگیز تصمیمات درستی بگیرم، مثل حمایت از نماینده خدمات مشتری در برابر یک مشتری ناراضی؟)
   
8. آیا “سبک مدیریت” (Management Style) من (مثلاً حمایتی یا سلسله‌مراتبی) با فرهنگی که می‌خواهم ایجاد کنم، همسو است؟
   (آیا مثل HP، “مدیریت از طریق پرسه زدن” را ترویج می‌کنم یا ساختار رسمی دارم؟)
   
9. آیا “نحوه ارتباطات” (Communication) در شرکت من “تعریف‌شده” و “پایدار” است تا فرهنگ را به طور مداوم تقویت کند، یا آن را به شانس واگذار کرده‌ام؟
   (آیا هر ماه “جلسه عمومی شرکت” دارم؟)
   
10. آیا “زبان مشترک” (Common Language) در شرکت من تعریف شده است تا مهندسین و فروشندگان در مورد یک محصول به یک شیوه صحبت کنند و از “سوءتفاهم‌های فرهنگی” جلوگیری شود؟
    
11. آیا در شرکت من، علاوه بر “فروش”، سایر بخش‌ها (مثل بازاریابی، مهندسی، خدمات و حتی مدیریت اداری) نیز “جشن گرفته و پاداش داده می‌شوند”؟
    (آیا سیستمی برای “قدردانی همکار به همکار” (Peer Recognition) دارم؟)
    
12. برای استخدام افراد جدید، آیا فقط روی “تجربه، دانش و مهارت” (EKS) و “هوش” (IQ) تمرکز می‌کنم، یا “کیفیت فرهنگی تناسب” (CQ) و “شخصیت” فرد را نیز به همان اندازه مهم می‌دانم؟
    
13. در فرآیند استخدام، آیا به دنبال “بازیکنان A+” هستم که علاوه بر “توانایی” (Ability)، “نگرش” (Attitude) مناسبی برای مواجهه با ناشناخته‌ها و “استعداد یادگیری” (Aptitude) برای رشد سریع در یک استارتاپ را داشته باشند؟
    
14. آیا هر استخدام جدید، به فرهنگ من “افزودنی” (Additive) است و چیزی جدید (مثلاً تجربه، باور، دیدگاه) به همراه می‌آورد، یا “رقیق‌کننده” (Dilutive) است و باعث تفرقه یا کاهش بهره‌وری می‌شود؟
    
15. اگر فقط یک سوال برای پرسیدن از نامزدهای استخدام داشته باشم، آیا “به چه چیزی شور و اشتیاق (Passionate) دارید؟” را می‌پرسم تا انگیزه‌های واقعی و پتانسیل آنها برای ایجاد تأثیر را کشف کنم؟