دوره کارآفرینی: از ایده تا خروج (2) استراتژی – میلاد منشی پور

در این پست وبلاگی، به بررسی جامع و عمیق جلسه دوم از دوره‌ی دوره کارآفرینی: از ایده تا خروج هستیم با موضوع استراتژی که میلاد منشی‌پور (مدیرعامل تپسی) با همراهی ایمان حاجی‌زاده (مدیر سابق در BCG) می‌پردازیم. این جلسه بر مفاهیم حیاتی همچون تمرکز بر هسته بیزنس، استراتژی‌های توسعه، و مدیریت در شرایط تلاطم تمرکز دارد و در دانشکدۀ مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف برگزار شده است.

در دنیای کسب‌وکار، استراتژی صرفاً یک کلمه شیک برای جلسات هیئت‌مدیره نیست؛ بلکه مجموعه‌ای از تصمیمات سخت برای بقا و پیروزی است. جلسه دوم این دوره به ما می‌آموزد که چگونه در میان بحران‌های مالی و تلاطم‌های اقتصادی، تمرکز خود را حفظ کنیم و چه زمانی برای توسعه به بازارهای جدید آماده شویم.

۱. جادوی تمرکز: تجربه بحران نقدینگی در تپسی (۱۳۹۶-۱۳۹۸)

میلاد منشی‌پور جلسه را با یک تجربه واقعی و دردناک از تاریخچه تپسی آغاز می‌کند. در بازه زمانی سال ۹۶ تا ۹۸، تپسی با یک بحران نقدینگی شدید روبرو شد.
ماجرا از این قرار بود که یکی از سرمایه‌گذاران تپسی با این شرکت قراردادی ۴۰ میلیون دلاری بسته بود، اما به دلیل مشکلات داخلی و ورشکستگی آن سرمایه‌گذار، قفل کاملی بر منابع مالی تپسی ایجاد شد.

در حالی که رقیب اصلی (اسنپ) ۱۰۰ میلیون دلار جذب سرمایه کرده بود، تپسی تنها با حدود ۵ میلیارد تومان نقدینگی دست‌وپنجه نرم می‌کرد. در این شرایط، تنها یک راه وجود داشت: تمرکز مطلق بر هسته اصلی (Core Business).

در حالی که رقیب در حال گسترش به حوزه‌های فود و باکس بود، تپسی تمام منابع محدود خود را صرف بهبود تکنولوژی و الگوریتم‌های تاکسی اینترنتی کرد.
این تمرکز باعث شد که تپسی در بسیاری از ویژگی‌های تکنولوژیک و زیرساختی (مانند پایداری سیستم و الگوریتم‌های هوش مصنوعی) حتی از رقیب ثروتمند خود پیشی بگیرد.

۲. درس‌های هاوارد شولز: بازگشت استارباکس به ریشه‌ها

برای درک بهتر مفهوم تمرکز، منشی‌پور به تجربه استارباکس در دهه ۸۰ اشاره می‌کند. زمانی که استارباکس دچار افول شد، این سقوط ناشی از یک اشتباه بزرگ نبود، بلکه حاصل سلسله‌ای از اتفاقات کوچک بود که تار و پود شرکت را از هم جدا کرده بود.

هاوارد شولز با بازگشت به شرکت، چند اقدام استراتژیک انجام داد:

• بیمه درمانی رایگان برای کارکنان: ایجاد یک فرهنگ سازمانی متمایز.
• اصلاح سگمنتیشن مشتریان: تمرکز بر سگمنت‌های خاص‌تر و دقیق‌تر.
• تجمیع هزینه‌های مارکتینگ: ایجاد سینرژی در بازاریابی جهانی.
• بستن استورهای ضعیف: تصمیمی سخت که در تپسی هم برای شهرهایی مثل تبریز (که هزینه به درآمدش نمی‌صرفید) تکرار شد.

نکته کلیدی: استانداردسازی عملیات (مانند آنچه در استارباکس و مک‌دونالد دیده می‌شود) به شدت هزینه‌ها را کاهش و رضایت مشتری (NPS) را افزایش می‌دهد، هرچند اجرای آن بسیار دشوار است.

۳. واقعیت اقتصاد ایران: تپسی در برابر کریم (Careem)

یکی از بخش‌های تکان‌دهنده جلسه، مقایسه تپسی با شرکت «کریم» در منطقه است. از نظر تعداد سفر روزانه و پیچیدگی تکنولوژیک، تپسی و کریم تقریباً در یک سطح هستند. اما یک تفاوت بزرگ وجود دارد:

• ارزش‌گذاری کریم: ۳.۱ میلیارد دلار.
• ارزش‌گذاری تپسی (در زمان جلسه): ۴۰ میلیون دلار.

این اختلاف فاحش، نه به عملکرد شرکت، بلکه به کوچک بودن اقتصاد ایران و کاهش امید به آینده برمی‌گردد. در اقتصادی که اینوستورها آینده را تیره می‌بینند، بیزنس‌های پلتفرمی با «دیسکانت» سنگینی مواجه می‌شوند که عملاً از کنترل مدیران خارج است.

۴. نقشه راه توسعه: چرا نایکی برنده شد و ریباک شکست خورد؟

وقتی بیزنس به ثبات نسبی می‌رسد، سوال بزرگ این است: کجا توسعه پیدا کنیم؟ (Expansion Strategy). مقایسه نایکی و ریباک بهترین درس را در این زمینه می‌دهد.

• استراتژی نایکی: توسعه متوالی و سیستماتیک. آن‌ها از کفش دویدن شروع کردند، سپس به بسکتبال، تنیس و گلف رفتند. در هر مرحله ابتدا کفش، سپس لباس و بعد تجهیزات آن ورزش را تولید کردند. نایکی فهمید که قدرت اصلی‌اش در «برند» و «ارتباط با ورزشکاران مطرح» (مثل مایکل جوردن) است.
• اشتباه ریباک: آن‌ها به جای تمرکز بر قدرت برند در ورزش‌های خاص، به سراغ تنوع بی‌ربط محصولات (مثل کفش‌های رسمی) رفتند چون خط تولید لاستیک داشتند. نتیجه این بود که بسیاری از زیرمجموعه‌های ریباک شکست خورده و تعطیل شدند.

۵. بازتعریف هسته (Redefine the Core) برای بقا یا رشد

گاهی برای نجات از مرگ یا رسیدن به پتانسیل کامل، باید هسته بیزنس را بازتعریف کرد.

• مثال بلک‌بری و موتورولا: شرکت‌هایی که نتوانستند به موقع خود را بازتعریف کنند و بازار را واگذار کردند.
• مثال «دوبیرز» (De Beers): این شرکت بزرگ الماس، وقتی دید حاشیه سود در استخراج معدن کم شده، با یک حرکت متهورانه وارد «خرده‌فروشی» (Retail) شد و الماس‌های خود را با قیمت بسیار بالاتر در نیویورک و پاریس فروخت.

• مثال «تومن»: استارتاپ تومن برای فرار از ورشکستگی در حوزه B2C، هسته خود را بازتعریف کرد و به یک سرویس‌دهنده پرداخت B2B برای پلتفرم‌های بزرگی مثل تپسی تبدیل شد.

۶. کالبدشکافی یک شکست: سرویس مدرسه تپسی

منشی‌پور با صراحت از شکست سرویس مدرسه تپسی به عنوان یک درس استراتژیک یاد می‌کند. با وجود اینکه تمام زیرساخت‌ها (نرم‌افزار تپسی‌پک، راننده و تقاضای بازار) آماده به نظر می‌رسید، چند فاکتور نادیده گرفته شد:

1. عدم تعهد رانندگان: رانندگان حاضر نبودند با قیمت‌های مصوب، تعهد هر روزه برای بیدار شدن و سر و کله زدن با دانش‌آموزان را بپذیرند.
2. ناهماهنگی عرضه و تقاضا: استقبال مردم بسیار فراتر از ظرفیت عملیاتی بود (۱۵ هزار ثبت‌نام برای ظرفیت ۲ هزار نفری).
3. تأثیر برند (Peer Impact): شکست در یک بخش کوچک از سرویس، به کل برند تپسی ضربه سنگینی زد که با شکست یک شرکت کوچک محلی قابل مقایسه نبود.

۷. پنج توانمندی سازمان‌های موفق در شرایط تلاطم (BCG Framework)

ایمان حاجی‌زاده با ارائه داده‌هایی نشان می‌دهد که تلاطم در جهان در حال افزایش است و دیگر پوزیشن‌های برتر بازار پایدار نیستند.

شرکت‌های بزرگ (و استارتاپ‌ها) برای موفقیت در این شرایط باید روی ۵ توانمندی سرمایه‌گذاری کنند:

۱. مزیت سیگنال (Signal Advantage)

توانمندی در دریافت و تحلیل سریع داده‌ها. برای مثال، شرکت «تارگت» با تحلیل پترن‌های خرید، می‌تواند بارداری یک مشتری را حتی قبل از خانواده‌اش تشخیص دهد و کوپن‌های مرتبط بفرستد.

در بانکداری کانادا نیز با تحلیل دیتای تراکنش‌ها، نیاز شرکت به وام را ۶ ماه زودتر پیش‌بینی می‌کنند.

۲. مزیت آزمایشگری (Experimentation Advantage)

به جای برنامه‌ریزی‌های طولانی، باید هزینه‌ی شکست را پایین آورد.

• مثال بس‌بای (Best Buy): ایجاد پلتفرم شرط‌بندی برای کارکنان فروشگاه تا حدس بزنند کدام محصول جدید فروش بیشتری خواهد داشت. دیتای این کارکنان از دیتای تیم آرندی دقیق‌تر بود.
• مثال والمارت: ساخت فروشگاه‌های ماژولار برای تست سریع چیدمان‌های جدید.

۳. مزیت سازمانی (Organizational Advantage)

در شرایط پر‌تلاطم، مدیران خطی (کسانی که فقط در یک حوزه رشد کرده‌اند) کارایی ندارند. سازمان‌های موفق به دنبال مدیرانی با تجارب متنوع (پریدن از استراتژی به تولید، از چین به استارتاپ) هستند. همچنین فرآیندهای برنامه‌ریزی از حالت خطی به حالت «زیگزاگی» و رفت‌وبرگشتی بین سطوح سازمان تبدیل شده است.

۴. مزیت سیستم (System Advantage)

ایجاد شبکه‌ای از شرکا و حتی رقبا (مانند اپل) برای تقسیم ریسک و جذب اطلاعات در شرایط بحرانی.

۵. مزیت اکولوژیک (Ecology Advantage)

سرمایه‌گذاری روی مسئولیت‌های اجتماعی و محیط‌زیستی. شرکتهایی که در این حوزه‌ها فعالند، در زمان بحران کمتر آسیب می‌بینند.
مثال آن تویوتا در کاهش مصرف عناصر کمیاب باتری و نینتندو در تغییر سبک بازی از بی‌تحرکی به فعالیت فیزیکی است.

نتیجه‌گیری و تشبیه نهایی

استراتژی در یک بیزنس، به‌ویژه در محیط پرنوسانی مثل ایران، شبیه به رانندگی در مه غلیظ با سرعت بالا است.

شما نمی‌توانید کل مسیر ۱۰۰ کیلومتری را از ابتدا ببینید (شکست برنامه‌ریزی خطی)، اما داشتن یک «سیگنال» قوی (چراغ‌های مه‌شکن)، «قابلیت مانور» (مزیت سازمانی) و شناخت دقیق از «قدرت موتور» (هسته بیزنس)، به شما اجازه می‌دهد که به جای توقف، راه خود را باز کنید و از دیگرانی که از ترس لرزیده‌اند، پیشی بگیرید.

نکته خارج از منابع:
مفاهیم مطرح شده توسط ایمان حاجی‌زاده برگرفته از متدولوژی‌های مدرن مشاوره مدیریت در شرکت‌هایی نظیر BCG است که بر انعطاف‌پذیری (Agility) و تاب‌آوری (Resilience) سازمانی تأکید دارند.
برای درک بهتر این مفاهیم، مطالعه کتاب “The Victory Model” یا مقالات مرتبط با “Adaptive Strategy” توصیه می‌شود.