دوره کارآفرینی: از ایده تا خروج (1) استراتژی – میلاد منشی پور

بررسی اولین جلسه‌ی دوره‌ی کارآفرینی: از ایده تا خروج، جلسه اول درباره استراتژی است. این دوره توسط میلاد منشی‌پور مدیرعامل سابق تپسی ارائه شده است.

در دنیای پرشتاب استارتاپ‌ها و بیزنس‌های امروز، بسیاری از ما با ایده‌های درخشان شروع می‌کنیم، اما تعداد کمی از ما می‌دانیم که چگونه این ایده‌ها را به یک ساختار پایدار و سودآور تبدیل کنیم. در اولین جلسه از دوره‌ی استراتژی میلاد منشی‌پور، ما از «قصه‌گویی محض» فاصله می‌گیریم و به دنبال چیزی فراتر هستیم: یک فریم‌ورک ذهنی برای حل مسئله.

این جلسه صرفاً مروری بر خاطرات تپسی نیست؛ بلکه ترکیبی از تئوری‌های آکادمیک و تجربیات عملی است که به شما کمک می‌کند در هر جایگاهی که هستید، از راه‌اندازی یک استارتاپ تا مدیریت در یک شرکت بزرگ، ساختار ذهنی خود را بازسازی کنید،.

۱. فراتر از دانش؛ چرا به یک «ساختار ذهنی» نیاز داریم؟

مهم‌ترین هدف این دوره، نه صرفاً انتقال دانش، بلکه تغییر نحوه تفکر شماست.

به گفته‌ی منشی‌پور، هر دوره‌ی آموزشی در نهایت باید ذهن شما را فرمت کرده و استراکچر جدیدی به آن بدهد. در بیزنس، شما مدام با مسائل جدیدی روبرو می‌شوید که هیچ دانش قبلی مستقیمی برای آن‌ها ندارید؛ در اینجا تنها چیزی که به داد شما می‌رسد، توانایی حل مسئله بر اساس یک فریم‌ورک درست است.

در این مسیر، سرفصل‌های متنوعی از جمله فاندینگ (جذب سرمایه)، توسعه محصول، استراتژی مشتری و مارکتینگ، گروت هکینگ، مسائل رگولاتوری، طراحی سازمان و مدیریت عملکرد، و در نهایت مباحثی چون هوش مصنوعی و IPO (عرضه اولیه در بورس) بررسی خواهند شد.

۲. استراتژی واقعاً چیست؟ (تعریفی فراتر از دیکشنری)

در حالی که دیکشنری‌ها استراتژی را برنامه‌ای برای رسیدن به اهداف بلندمدت می‌دانند، تعریف عملیاتی‌تر و دقیق‌تری وجود دارد:

استراتژی یعنی مجموعه اکشن‌هایی که انجام می‌دهیم تا به مشتری سرویس بهتری بدهیم، در رقابت برنده شویم و منابع محدود خود را به درست‌ترین شکل ممکن تخصیص دهیم.

تفاوت استراتژی بیزنس و استراتژی شرکت (Corporate vs Business Strategy)

بسیاری این دو را با هم اشتباه می‌گیرند:

• Business Unit Strategy: تمرکز بر این است که چگونه در یک بیزنس خاص، رقابتی‌تر باشیم و بهتر به مشتری سرویس دهیم.
• Corporate Strategy: مربوط به زمانی است که چندین بیزنس داریم. در اینجا سوال این است که چگونه پورتفولیویی بسازیم که ارزش مجموع آن از جمع تک‌تک بخش‌ها بزرگتر باشد (ایجاد سینرژی و مدیریت کش‌فلو).

۳. جادوی استراتژی در داده‌ها: چرا برخی شرکت‌ها همیشه برنده هستند؟

بررسی‌های موسسه بین (Bain) نشان می‌دهد که برخلاف تصور عموم، «صنعت بد» به معنای مطلق وجود ندارد. اگرچه برخی صنایع مثل ایرلاین‌ها ذاتا سخت هستند، اما تفاوت بازدهی بین شرکت‌ها در یک صنعت واحد بسیار زیاد است. این تفاوت ناشی از چیست؟ استراتژی.

داده‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌های موفق (با شاخص TSR یا بازدهی کل سهامداران بالا) در همان محیطی رشد کرده‌اند که دیگران شکست خورده‌اند. این نشان می‌دهد که «چطور بازی کردن» بسیار مهم‌تر از «در کدام صنعت بودن» است،.

۴. فریم‌ورک شخصی خود را بسازید

منشی‌پور تاکید می‌کند که فریم‌ورک‌ها (مانند ماتریس معروف BCG) صرفاً ابزارهایی برای درست فکر کردن و اولویت‌بندی هستند،

شما نباید برده‌ی فریم‌ورک‌های کتابی باشید؛ بلکه باید بتوانید بر حسب نیاز بیزنس خود، فریم‌ورک شخصی‌تان را ایجاد کنید تا مطمئن شوید همه جوانب را دیده‌اید و چیزی را از قلم نینداخته‌اید.

۵. بلندپروازی (Ambition)؛ موتور محرک یا عامل سقوط؟

تعیین امبیشن برای شرکت، شباهت زیادی به تصمیمات فردی در زندگی دارد.

ما باید بدانیم از کجا به کجا می‌خواهیم برسیم. اما دو تله بزرگ در اینجا وجود دارد:

1. عدم شناخت توانمندی‌ها: اگر یک فرد بدون استعداد ورزشی، امبیشن قهرمانی بوکس بگذارد، شکست می‌خورد. شرکت‌ها هم اگر تصور غلطی از محیط رقابتی و توان درونی خود داشته باشند، مسیر اشتباهی را می‌روند.
2. اندازه امبیشن: اگر هدف خیلی کوچک باشد، شرکت دچار لختی و رکود می‌شود. اگر بیش از حد بزرگ و دست‌نیافتنی باشد، باعث ناامیدی می‌شود. هدف باید «Stretch» باشد؛ یعنی به اندازه‌ای بزرگ که شرکت را به صورت معنادار جابجا کند اما همچنان قابل دستیابی باشد.

۶. ستون‌های استراتژی تپسی: فکت‌بیس (Fact-base)

در تپسی، استراتژی‌ها بر پایه حدس و گمان نیستند. هر سه ماه یک‌بار، یک مطالعه جامع برای آپدیت کردن «فکت‌بیس» انجام می‌شود که شامل موارد زیر است:

• NPS (شاخص خالص ترویج‌کنندگان): رضایت مشتریان.
• تحلیل مالی و بودجه: بررسی منابع موجود.
• متریک‌های عملیاتی: نرخ لغو سفر، تعداد رانندگان، نرخ ریزش (Churn) مسافران و رانندگان، و نرخ فول‌فیل‌منت. این داده‌ها به مدیران می‌گوید که در کوارتر گذشته کجا بوده‌اند و چقدر به اهداف خود نزدیک شده‌اند.

۷. دو سوال حیاتی: کجا بازی کنیم؟ چطور برنده شویم؟

این سخت‌ترین بخش استراتژی است: Where to Play & How to Win. دلیل سختی این تصمیمات این است که شما هرگز نمی‌دانید رقیب چه واکنشی نشان می‌دهد یا هزینه‌ی واقعی رسیدن به هدف چقدر خواهد بود. استراتژی یک موجود زنده است که باید دائماً تکامل یابد و با شرایط محیطی منطبق شود.

برای مثال، استارباکس در مقطعی تصمیم گرفت همزمان مارژین سود را بالا ببرد، مارکت‌شر را افزایش دهد و وارد جغرافیای جدید شود. این یک «پتانسیل کامل» (Full Potential) برای بیزنس بود، اما انجام همزمان همه‌ی این‌ها دشوار است و نیاز به سکانس‌بندی (اول جغرافیا، بعد محصول) دارد،.

۸. هسته بیزنس شما چیست؟ (The Core)

یکی از بزرگترین اشتباهات مدیران، نداشتن درک درست از «هسته» یا Core بیزنس است. شناخت Core یعنی بدانید چه چیزی شما را یونیک و خاص می‌کند (اسپایک یا Spike شما چیست؟)

مثال) شرکت بیمه مورگیج در کانادا: مدیران این شرکت نمی‌توانستند توافق کنند که هسته‌ی بیزنس آن‌ها «بیمه» است، «املاک»، «مدیریت ریسک» یا «ارتباط با بانک‌ها»؟
تا زمانی که هسته مشخص نشود، اکسپنشن (توسعه) به حوزه‌های جدید خطرناک است.

مثال‌هایی از درک درست و غلط هسته بیزنس:

• پولاروید: آن‌ها هسته خود را «فرآیند شیمیایی و کاغذ» تعریف کردند و عصر دیجیتال را نادیده گرفتند، در حالی که هسته واقعی آن‌ها «ثبت تصویر» بود. همین اشتباه باعث ورشکستگی آن‌ها شد.

• ژیلت: آن‌ها هسته خود را به اشتباه «خرید در لحظه چک‌اوت سوپرمارکت» تعریف کردند و شروع به خرید شرکت‌های باتری و لوازم‌تحریر کردند که هیچ سنخیتی با هم نداشتند و با شکست مواجه شدند.

۹. درس تلخ تپسی: وقتی تکنولوژی راهگشا نیست!

میلاد منشی‌پور از اولین ایده بیزنسی خود با حمید مهینی و هومن دمیرچی می‌گوید: فروش لباس‌های لوکس (Luxury Fashion). آن‌ها سعی داشتند از هوش مصنوعی (AI) برای دسته‌بندی و مرچندایزینگ لباس‌های لوکس استفاده کنند.

اما یک اشتباه استراتژیک وجود داشت: دنیای مد لوکس بر پایه «خاص بودن» و «تمایز فردی» است، نه الگوهای تکرارپذیر هوش مصنوعی. اینجاست که شناخت غلط از توانمندی (اسپایک) و نیاز بازار می‌تواند منجر به شکست شود،.

۱۰. استراتژی در زمان بحران: تجربه کرونا در تپسی

دوران کرونا یکی از سخت‌ترین آزمون‌های استراتژیک تپسی بود. در حالی که سفرها ۸۰ درصد افت کرده بود، شرکت باید بین «بقا» و «توسعه» انتخاب می‌کرد. تپسی در این دوره چند تصمیم کلیدی گرفت:

1. تمرکز بر زیرساخت تکنولوژی: به جای اصرار بر رشد در زمان رکود، زیرساخت‌ها را برای دوران پس از کرونا آماده کردند.
2. عدم تایید ریموت‌ورک (دورکاری) طولانی: برخلاف بسیاری از شرکت‌ها، تپسی به جز چند هفته، دورکاری را ادامه نداد. دلیل این تصمیم، فکت‌بیس‌های پزشکی و بنچ‌مارک‌هایی بود که نشان می‌داد کرونا ممکن است دو سال طول بکشد و دورکاری طولانی‌مدت، فرهنگ و کارایی شرکت را (به‌خصوص با زیرساخت‌های ضعیف اینترنت در ایران) نابود می‌کند،.
3. تطبیق با برنامه IPO: تپسی قصد ورود به بورس را داشت و نمی‌توانست دو سال شرکت را روی حالت «کروز کنترل» رها کند.

۱۱. بلک‌بری؛ قربانی عدم تغییر هسته

بلک‌بری مثال بارز شرکتی است که نتوانست هسته خود را به موقع تغییر دهد. در حالی که آن‌ها می‌توانستند بخش سخت‌افزار را رها کرده و به یک بیزنس B2B در حوزه نرم‌افزار و امنیت تبدیل شوند، آنقدر اصرار کردند تا بازار را به طور کامل به آیفون و اندروید واگذار کردند.

۱۲. گوش دادن به مشتری؛ هنر تشخیص سیگنال از نویز

گوش دادن به مشتری همزمان ساده‌ترین و سخت‌ترین کار است. مشتری ممکن است ۱۰۰ شکایت داشته باشد که ۹۹ تای آن نویز باشد (مثل شکایت از قیمت‌ها در شرایط تورمی که از کنترل شرکت خارج است). هنر تیم استراتژی این است که آن یک درصد «سیگنال» را پیدا کند؛ جایی که مشکل واقعاً از بیزنس است و باید اصلاح شود

نتیجه‌گیری و تشبیه نهایی

استراتژی در یک بیزنس، حکم قطب‌نما در یک کشتی را دارد. اگر شما صرفاً پارو بزنید (عملیات و کار سخت)، ممکن است با سرعت حرکت کنید، اما اگر قطب‌نما نداشته باشید یا آن را غلط تنظیم کرده باشید، سر از صخره‌ها در می‌آورید. استراتژی به شما نمی‌گوید چگونه پارو بزنید، بلکه می‌گوید در کدام اقیانوس پارو بزنید و وقتی طوفان (بحران‌هایی مثل کرونا) فرا می‌رسد، جهت را چگونه تغییر دهید تا غرق نشوید.

نکته خارج از منابع: لازم به ذکر است که مفاهیم مطرح شده در مورد شاخص‌های مالی و متدولوژی‌های Bain و BCG از مدل‌های استاندارد مدیریت در جهان هستند و برای درک عمیق‌تر، مطالعه منابع تکمیلی در این زمینه‌ها پیشنهاد می‌شود.

ویدیو دوره – جلسه اول: استراتژی

اینجا ویدیو صحبت های میلاد منشی پور را میتوانید از یوتیوب مشاهده میکنید: