طراحی مدل کسب‌وکار: نقشه راهی برای نوآوری و رشد پایدار (توضیحات الکس استروالدر)

طراحی مدل کسب‌وکار از اصلی ترین نیازهای صاحبان کسب و کارهاست. امروز می‌خواهم شما را با خلاصه‌ای از یک سخنرانی فوق‌العاده از الکس اوستروالدر (Alex Osterwalder)، نویسنده کتاب “خلق مدل کسب‌وکار” (Business Model Generation) آشنا کنم که بر اهمیت طراحی مدل کسب‌وکار و ابزاری قدرتمند به نام “بیزنس مدل کانواس” (Business Model Canvas) تمرکز دارد.

راستش را بخواهید، این سخنرانی به قدری پر از نکته بود که خودم هم بارها بهش برگشتم و هر بار چیزی جدید یاد گرفتم.
درک این مباحث برای هر کسی که می‌خواهد در دنیای رقابتی امروز موفق شود، حیاتی است و به شما کمک می‌کند تا کسب‌وکارتان را نه تنها از منظر محصول، بلکه از دیدگاهی جامع و سیستمی ببینید.

به عنوان یک مشاور و استراتژیست کسب‌وکار، همیشه در جست‌وجوی منابعی هستم که بتواند دیدگاهی عمیق و کاربردی به شما در مسیر راه‌اندازی یا بهبود کسب‌وکارتان بدهد.

۱. “خلق مدل کسب‌وکار”: یک رویکرد نوآورانه برای نوشتن کتاب

الکس اوستروالدر سخنرانی‌اش را با معرفی کتاب “خلق مدل کسب‌وکار” شروع می‌کند و خودش از آن به عنوان “طراحی مدل کسب‌وکار” یاد می‌کند، چون به اعتقاد او باید به شیوه انجام کسب‌وکار و خلق مدل‌های کسب‌وکار به شکلی کمی متفاوت نگاه کنیم.
راستش، این کتاب نه فقط درباره نوآوری در مدل کسب‌وکار می‌نویسد، بلکه خودش هم با یک مدل کسب‌وکار نوآورانه تولید شد. انگار نویسنده‌ها گفتند:

“نمی‌شه از نوآوری حرف زد ولی خودمون نوآور نباشیم!”

نوآوری در محصول:

نویسنده‌ها تصمیم گرفتند یک کتاب متفاوت در حوزه مدیریت بسازند. یک کتاب بسیار بصری و عملی. دلیلش هم این بود که پدیده‌های پیچیده مدل‌های کسب‌وکار رو خوب نشون بده و قابل درک باشه. به نظر من، این رویکرد به شدت به موفقیت کتاب در تمایز خودش کمک کرد.

نوآوری در مدل کسب‌وکار انتشار:

آنها به جای ناشران سنتی، تصمیم به خودانتشاری (self-publish) گرفتند. اما نکته جالب‌تر این بود که این کار رو با مشارکت ۴۷۰ نفر از ۴۵ کشور دنیا انجام دادند. این افراد پیشتر از روش‌های اوستروالدر استفاده می‌کردند.
وای از این نکته که: از این افراد خواسته شد برای مشارکت در نوشتن کتاب پول پرداخت کنند ! (فکرش رو بکن! جالبه دیگه)
اوستروالدر میگه بعضی دوستانش بهش می‌گفتند: “این کلاهبرداریه! تو کتاب می‌نویسی، بقیه کار رو می‌کنند و بهت پول هم می‌دن؟”
اما اونها در واقع فهمیدند مردم واقعاً چی می‌خوان – خلق کردن چیزی با هم و پتانسیل پرفروش شدن. مردم حاضر به پرداخت هزینه برای این ارزش بودند، چون به قول خودش، واقعاً هم یک کتاب پرفروش شد.

تأثیر و پیامدها:

این مدل کسب‌وکار متفاوت، کتاب رو به یکی از برترین کتاب‌های مدیریتی و برای مدتی به یکی از برترین کتاب‌ها در آمازون تبدیل کرد و همیشه هم در بین ۱۰۰ کتاب برتر بود.
اما مهم‌تر از این، روش‌های مطرح شده در کتاب اکنون در سراسر جهان مورد استفاده قرار می‌گیرند. از شرکت‌های بزرگ گرفته تا دولت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی، همه ازش استفاده می‌کنند [۳]. این یعنی تأثیرگذاری اون در تغییر نگاه مردم به کسب‌وکار و مدل‌های کسب‌وکار [۳].

۲. چرا مدل کسب‌وکار مهم‌تر از محصول است؟ درس‌هایی از تاریخ

برای اینکه اهمیت مدل کسب‌وکار رو بهتر درک کنیم، اوستروالدر دو مثال تاریخی فوق‌العاده رو مطرح می‌کنه که واقعاً دید آدم رو باز می‌کنه:

داستان زیراکس (Xerox) و چستر کارلسون در سال ۱۹۵۸:

• اختراع شگفت‌انگیز:
  در سال ۱۹۵۸، چستر کارلسون و تیمش در شرکتی به نام هالوید (Haloid)، اولین دستگاه فتوکپی مدرن رو اختراع کردند. این دستگاه می‌تونست روزانه ۲۰۰۰ کپی بگیره، در حالی که روش‌های قبلی فقط ۱۵ تا ۳۰ کپی با یک فرآیند بدبو تولید می‌کردند.
  
• مشکل و راهکار مشاوران:
  مشکل این بود که دستگاه بسیار گران بود. مشاوران به شرکت توصیه کردند که: “این فناوری رو کنار بذارید، بازاری براش وجود نداره”.
  
• نوآوری در مدل کسب‌وکار:
  شرکت هالوید به مشاوران گوش نکرد و یک مدل کسب‌وکار کاملاً متفاوت رو ابداع کرد: اجاره دستگاه. اونها دستگاه رو ماهانه ۹۵ دلار اجاره می‌دادند و ۲۰۰۰ کپی رایگان ارائه می‌کردند؛ برای هر کپی اضافی، چند سنت دریافت می‌شد.
  
• نتیجه:
  شرکت‌ها دستگاه‌ها رو اجاره کردند و به جای ۲۰۰۰ کپی در ماه، روزانه ۲۰۰۰ کپی می‌گرفتند! این یعنی از روز دوم به بعد، زیراکس از کپی‌های اضافی درآمد کسب می‌کرد.
  این شرکت به زیراکس (Xerox) تبدیل شد و سالانه ۴۰ درصد رشد داشت. می‌دونید چی می‌گم؟ این نشون می‌ده که اونها با نوآوری در مدل کسب‌وکار، با وجود مشاوره‌های منفی، به موفقیت چشمگیری دست پیدا کردند.

داستان اپل (Apple) و آی‌پاد (iPod) در سال ۲۰۰۱:

• نوآوری ترکیبی:
  اپل در سال ۲۰۰۱ آی‌پاد رو با آی‌تیونز (iTunes) ترکیب کرد. این یک نوآوری محصول بود، اما با یک جزء نرم‌افزاری همراه شد. یعنی فقط فناوری نبود، نرم‌افزار هم بود که باهاش همراه شد.

نکات مشترک و سه درس کلیدی:

1. محصول به تنهایی کافی نبود:
   در هر دو مورد زیراکس و اپل، محصول به تنهایی برای موفقیت کافی نبود. اغلب شرکت‌ها زمان و هزینه زیادی رو صرف تحقیق و توسعه محصول می‌کنند، اما زمان کافی برای تحقیق و توسعه مدل کسب‌وکار اختصاص نمی‌دن. (که به نظرم باید بیشتر از اینها بهش فکر کنیم!)
   
2. نیاز به ابداع مدل کسب‌وکار جدید:
   این شرکت‌ها نتونستند به بیرون نگاه کنند و یک مدل کسب‌وکار موجود رو کپی کنند؛ اونها باید چیزی جدید ابداع می‌کردند. ما باید تلاش کنیم تا مدل‌های کسب‌وکاری فراتر از آنچه که وجود دارند، ابداع کنیم.
   
3. ۳. ضرورت آزمایش مدل‌های کسب‌وکار:
   توسعه مدل‌های کسب‌وکار جدید با ریسک همراهه. باید بتونیم این ریسک رو مدیریت کنیم و نه تنها با محصولات، بلکه با مدل‌های کسب‌وکار نیز آزمایش کنیم. درست مثل اینکه با محصولاتمون آزمایش می‌کنیم، باید با مدل کسب‌وکارمون هم همین کار رو بکنیم.

۳. مدل کسب‌وکار چیست؟ از ابهام تا وضوح

اغلب ما عبارت “مدل کسب‌وکار” رو به راحتی استفاده می‌کنیم، اما هر کس در مورد اون یک “مدل ذهنی” (mental model) متفاوت داره.

• بعضی‌ها روی سودآوری تمرکز می‌کنند،
• بعضی‌ها روی فرآیندها،
• بعضی‌ها روی کانال‌ها
• و بعضی دیگر روی ارزش پیشنهادی محصول.

مشکل مدل‌های ذهنی متفاوت:

اوستروالدر می‌گه این تفاوت‌ها منجر به بحث‌های بی‌نتیجه و آشفته در جلسات می‌شن.
تصور کنید پنج نفر دور یک میز نشستند: از بازاریابی، توسعه محصول، فناوری اطلاعات، مالی. هر کدوم با دیدگاه متفاوتی در مورد استراتژی، چشم‌انداز، فرآیندها، فناوری و استخدام نیروی انسانی صحبت می‌کنند.
نتیجه چی می‌شه؟ هیچی! بحث کلاً آشفته و درهم‌برهم می‌شه.

نیاز به یک زبان مشترک:

۱۰ سال پیش، محققان در دانشگاه لوزان این مشکل رو تشخیص دادند. اونها به دنبال زبانی ساختارمند و در عین حال ساده بودند تا بحث در مورد مدل‌های کسب‌وکار رو شفاف‌تر کنند.

۴. بیزنس مدل کانواس (Business Model Canvas): زبان مشترک شما

ابزاری که اونها ابداع کردند، “بیزنس مدل کانواس” (Business Model Canvas) نام داره. واژه “کانواس” (بوم نقاشی) رو به طور عمدی انتخاب کردند.
چرا؟ چون همون‌طور که یک نقاش روی بوم نقاشی می‌کنه، شما هم می‌تونید مدل کسب‌وکار موجود یا آینده خودتون رو روی این بوم ترسیم کنید.

• ماهیت کانواس:
  این یک زبان بصری بسیار ساده و سیستماتیک هست که به شما امکان می‌ده تا مدل‌های کسب‌وکار رو توصیف، به چالش کشیده و ابداع کنید.
• مزایای بصری‌سازی:
  این ابزار به بحث‌ها و تفکر شما و تیم‌تون عینیت و وضوح می‌بخشه، به خصوص وقتی درباره مدل‌های کسب‌وکار آینده صحبت می‌کنیم که ذاتاً ناشناخته هستند.
• کاربرد:
  با استفاده از کانواس، می‌تونید یک تصویر جامع و یکپارچه از مدل کسب‌وکار خودتون داشته باشید. وقتی این کار رو برای یک مدل کسب‌وکار موجود انجام می‌دید، اغلب باعث ایجاد اجماع قوی در تیم می‌شه .

۵. ۹ بلوک سازنده بیزنس مدل کانواس (با مثال)

مدل کسب‌وکار رو می‌تونیم با ۹ بلوک سازنده توصیف کنیم. هیچ‌کدوم از این بلوک‌ها به تنهایی جدید نیستند، اما ترکیب و دیدن اونها در یک تصویر کلی بسیار قدرتمنده.

یک) بخش‌های مشتریان (Customer Segments):

• توضیح:
  این بلوک به کاربران یا گروه‌های مختلفی که کسب‌وکار به اونها خدمت می‌ده، اشاره داره.
• مثال:
  برای روزنامه وال استریت ژورنال، دو بخش اصلی مشتری وجود داره: خوانندگان (تصمیم‌گیرندگان، متخصصان مالی، تحلیلگران) و تبلیغ‌کنندگان. این یک “بازار دوطرفه” هست، درست مثل گوگل.

ارزش پیشنهادی (Value Proposition):

• توضیح:
  چیزی که کسب‌وکار به هر بخش از مشتریان خودش ارائه می‌ده.
• مثال:
  برای وال استریت ژورنال، ارزش پیشنهادی برای خوانندگان با ارزش پیشنهادی برای تبلیغ‌کنندگان متفاوته.

سه) کانال‌ها (Channels):

• توضیح:
  کسب‌وکار چگونه به بخش‌های مشتریان خودش دسترسی پیدا می‌کنه و با اونها تعامل داره. این شامل کانال‌های توزیع، رابط‌های کاربری و تمام راه‌های ارتباطی می‌شه.

چهار) روابط با مشتریان (Customer Relationships):

• توضیح:
  نوع رابطه‌ای که کسب‌وکار با مشتریان خودش برقرار می‌کنه. این می‌تونه شخصی باشه (مثل بانک‌های خصوصی)، خودکار و سیستم‌محور (مثل گوگل یا آمازون)، معاملاتی، بلندمدت، برای جذب مشتری یا برای حفظ اونها.

پنج) جریان‌های درآمدی (Revenue Streams):

• توضیح:
  مشتریان حاضرند برای چه چیزی و چگونه پول پرداخت کنند. این شامل مکانیسم‌های قیمت‌گذاری هم می‌شه.
• مثال:
  آیا مردم هنوز حاضرند برای کتاب‌ها یا اخبار پول پرداخت کنند؟ شاید بیشتر حاضر باشند برای یک دستگاه پول بدن و محتوا از طریق “یارانه متقابل” (cross subsidy) ارائه بشه.

شش) منابع کلیدی (Key Resources):

• توضیح:
  دارایی‌های ضروری که برای ارائه ارزش پیشنهادی مورد نیازند . این موارد شامل سرورها، مالکیت فکری، کارخانه‌ها، افراد با استعداد و غیره می‌شن.

هفت) فعالیت‌های کلیدی (Key Activities):

• توضیح:
  مهم‌ترین کارهایی که کسب‌وکار برای اجرای مدل خودش انجام می‌ده. این می‌تونه برنامه‌نویسی، مدیریت سرورها، بازاریابی، تولید و غیره باشه.

هشت) شرکای کلیدی (Key Partners):

• توضیح:
  همکاری‌ها با نهادهای خارجی که می‌تونند مدل کسب‌وکار رو تقویت کنند.
• مثال:
  شرکت بازی‌سازی زینگا (Zynga) با ساخت بازی‌ها روی پلتفرم فیس‌بوک، از اهرم بزرگی برای مدل کسب‌وکار خودش استفاده کرد.

نه) ساختار هزینه (Cost Structure):

• توضیح: تمام هزینه‌های عملیاتی که از منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی و شرکای کلیدی ناشی می‌شن.

به نظر من، این نه بلوک سازنده به شما اجازه می‌دهند تا مدل کسب‌وکار رو به صورت جامع و کلی مشاهده کنید. بسیاری از قدرتمندترین نوآوری‌ها امروزه در این تصویر کلی و سیستماتیک اتفاق می‌افتند.

۶. بیزنس مدل اپل آی‌پاد/آی‌تیونز: یک نگاه سیستمی

اوستروالدر برای نشون دادن کاربرد کانواس، مدل کسب‌وکار آی‌پاد/آی‌تیونز اپل رو به صورت بصری ترسیم می‌کنه:

• پیشنهاد ارزش (Offer): یک تجربه موسیقی یکپارچه و بی‌درز (seamless music experience) با طراحی عالی.
  
• بخش‌های مشتری (Customer Segments): بازار انبوه با تمرکز بر مصرف‌کنندگان رده بالا.
  
• کانال‌ها (Channels): خرده‌فروشی‌ها، وب‌سایت اپل، فروشگاه‌های اپل، و مهم‌تر از همه نرم‌افزار آی‌تیونز و فروشگاه آی‌تیونز. (این بخش نرم‌افزاری واقعاً کانال مهمی بود، مخصوصاً در زمان شروع).
  
• روابط با مشتری (Customer Relationships): تمرکز بر هزینه‌های سوییچ بالا (switching costs) برای مشتریان. می‌دونید، وقتی هزاران آهنگ تو آی‌پادتون دارید، عوض کردن سیستم خیلی سخته.
  
• جریان‌های درآمدی (Revenue Streams): درآمد اصلی از سخت‌افزار (آی‌پاد) با حاشیه سود بالا و بعد از اون از فروش آهنگ‌ها که در ابتدا فقط هزینه‌ها رو پوشش می‌دادند. چرا آهنگ‌ها رو ارائه می‌دادند؟ برای ایجاد همین تجربه موسیقی یکپارچه.
  
• منابع کلیدی (Key Resources): طراحان عالی، مالکیت فکری در سخت‌افزار و نرم‌افزار، یکپارچگی بین این دو، برند اپل، و مهم‌تر از همه توافق‌نامه‌های محتوا با شرکت‌های ضبط موسیقی که یک مزیت رقابتی کلیدی بود. (این آخری به نظرم واقعاً بازی رو عوض کرد!)
  
• فعالیت‌های کلیدی (Key Activities): طراحی سخت‌افزار و نرم‌افزار، برون‌سپاری تولید، مدیریت زنجیره تأمین، بازاریابی و فروش.
  
• ساختار هزینه (Cost Structure): طراحی و توسعه، بازاریابی، و تولید سخت‌افزار.
  
• توسعه مدل: اوستروالدر اشاره می‌کنه که اپل این مدل کسب‌وکار رو به آیفون و سپس آی‌پد هم گسترش داد. این نشون‌دهنده توسعه هوشمندانه مدل کسب‌وکار هست، نه صرفاً عرضه محصولات جدید.

۷. مورد مطالعه: نسپرسو (Nespresso) و نوآوری در مدل کسب‌وکار قهوه

اوستروالدر به عنوان یک مثال ملموس دیگه از نوآوری در مدل کسب‌وکار، به نسپرسو می‌پردازه و این داستان واقعاً شگفت‌انگیزه!

تغییر چشمگیر در بازار قهوه خانگی:

هزینه مصرف قهوه در خانه در سوئیس به دلیل مدل کسب‌وکار نسپرسو، ۶ تا ۸ برابر افزایش یافته است . این در حالی است که سوئیسی‌ها به خاطر دور ریختن پول شناخته نمی‌شن! (این خودش یه نکته بزرگه!)

• محصول نسپرسو:
  دستگاه‌های خوش‌طراحی و کپسول‌های قهوه که یک اسپرسوی عالی با “کرما” (foam) تولید می‌کنند. آزمایش‌های مصرف‌کننده نشون می‌ده که قهوه نسپرسو از بقیه بهتره.
  
• نتایج موفقیت‌آمیز:
  نسپرسو یکی از سریع‌ترین بخش‌های در حال رشد نستله هست که حدود ۳۵ درصد رشد سالانه داشته و به ۳ میلیارد فرانک سوئیس درآمد رسیده.
  نکته جالب دیگه اینکه این تنها شرکتی هست که سطل‌های بازیافت مخصوص به خودش رو تو هر روستا داره.

مدل کسب‌وکار موفق نسپرسو – “مدل تیغ و تیغ‌تراش” (Razor and Blade Model):

• ماشین‌ها:
  نسپرسو ماشین‌ها رو از طریق خرده‌فروشان و با قیمت نسبتاً ارزان عرضه می‌کنه. اونها خودشون ماشین‌ها رو تولید نمی‌کنند، بلکه این کار رو به تولیدکنندگان ماشین قهوه می‌سپرند. هدف، گسترش سریع ماشین‌ها به خانوارها و کسب‌وکارها بود.
  
• کپسول‌ها:
  منبع اصلی درآمد نسپرسو، کپسول‌های قهوه هستند.
  
• کانال‌های توزیع کپسول:
  نسپرسو کپسول‌ها رو فقط از طریق کانال‌های اختصاصی خودش می‌فروشه: اول سفارش پستی، بعد مراکز تماس، nespresso.com و در نهایت فروشگاه‌های فیزیکی نسپرسو.
  • چرا کانال‌های اختصاصی؟ این رویکرد به نسپرسو اجازه می‌ده تا تمام ارزش و حاشیه سود رو حفظ کنه و هیچ واسطه‌ای نداشته باشه. همچنین، ایجاد فروشگاه‌های فیزیکی، به ویژه در مکان‌های لوکس (مثل شانزلیزه)، برای ساخت برند لوکس و باکیفیت بالا ضروریه که از طریق اینترنت به تنهایی دشواره.
    
• منابع کلیدی:
  پتنت‌ها برای محافظت از سیستم کپسول، تأسیسات تولید کپسول (نه ماشین‌ها)، مالکیت کانال‌های توزیع و البته قهوه با کیفیت عالی.
  
• فعالیت‌های کلیدی:
  تولید کپسول، بازاریابی مستقیم به مصرف‌کننده (B2C) که برای نستله کاملاً جدید بود (چون قبلاً فقط به خرده‌فروشان می‌فروخت)، و لجستیک B2C .
  
• شرکای کلیدی: تولیدکنندگان ماشین قهوه و کشاورزان قهوه.
  
• ساختار هزینه: تولید، لجستیک و بازاریابی

شکست اولیه نسپرسو با همان محصول:

• شکست اولیه: جالبه که در ابتدا، نسپرسو با همان محصول (سیستم نسپرسو) اما با یک مدل کسب‌وکار متفاوت تلاش کرد که شکست خورد و شرکت تقریباً ورشکست شد.
• مدل اولیه یک مدل B2B بود: فروش سیستم نسپرسو از طریق فروشندگان تولیدکنندگان ماشین به دفاتر.
• دلیل شکست: مشتریان (دفاتر) علاقه‌مند نبودند و مهم‌تر از اون، فروشندگان ماشین هیچ دلیلی برای تمرکز بر فروش سیستم نسپرسو نداشتند.
• درس کلیدی: یک محصول کاملاً یکسان، اما دو مدل کسب‌وکار متفاوت، به تفاوت بین موفقیت و شکست منجر شد. (اینجا بود که واقعاً دیدم مدل کسب‌وکار چقدر مهمه!)

۸. تفکر طراحی (Design Thinking) و نمونه‌سازی (Prototyping) مدل کسب‌وکار

اوستروالدر تأکید می‌کنه که برای خلق مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه، باید مثل طراحان عمل کنیم.

الهام از معماران:

او به معمار مشهوری مثل فرانک گری (Frank Gehry)، طراح موزه گوگنهایم در بیلبائو، اشاره می‌کنه. گری و تیمش برای رسیدن به یک ساختمان نهایی، صدها مدل مطالعاتی، طرح اولیه و نمونه‌سازی با مواد مختلف رو انجام می‌دن.

اشتباه رایج در کسب‌وکار:

ما اغلب عاشق اولین مدل کسب‌وکاری می‌شیم که به ذهنمون می‌رسه، یا بیش از حد سریع در یک مدل خاص عمیق می‌شیم. می‌دونید چی می‌گم؟ مثل اینکه اولین نقاشی رو کشیدیم و فکر می‌کنیم همینه!

رویکرد صحیح:

به جای اینکه یک ایده رو به تنهایی بررسی کنیم و سریع یک مسیر رو انتخاب کنیم، بهتره در یک ساعت چهار یا پنج مدل کسب‌وکار کاملاً متفاوت رو به صورت خشن ترسیم کنیم. این کار باعث می‌شه بحث‌های غنی‌تر و ملموس‌تری داشته باشیم و به مدل‌های کسب‌وکار بهتری برسیم.

قدرت گروهی:

استفاده از کانواس با یک گروه (مثلاً چهار یا پنج مدل توسط ۳۰ نفر در گروه‌های پنج نفره) یک مکانیسم بسیار قدرتمنده برای رسیدن به مدل‌های کسب‌وکار قوی.

۹. تمرین خلاقیت: محصول “پو پو بگ” (PooPo) و مدل‌های کسب‌وکار متعدد

برای نشون دادن پتانسیل ابداع مدل‌های کسب‌وکار مختلف، اوستروالدر یک مثال از حوزه کارآفرینی اجتماعی ارائه می‌ده: شرکت سوئدی “پو پو” (PooPo) با محصولی به نام “پو بگ” (Poo Bag). (اسم بامزه‌ای داره، نه؟)

• محصول: یک کیسه توالت یکبار مصرف، خودضدعفونی‌کننده و زیست‌تخریب‌پذیر که به کود تبدیل می‌شه.
• بازار هدف: عمدتاً ۲.۶ میلیارد نفر که به سرویس بهداشتی مناسب دسترسی ندارند، اما نه انحصاراً (می‌تونه برای بخش‌های دیگه مشتری هم عرضه بشه). (مثلاً من خودم فکر کردم می‌تونه برای کوهنوردها و طبیعت‌گردها هم عالی باشه!)
• نکات کلیدی: هزینه تولید پایین و بازار موجود (چون مردم در محله‌های فقیرنشین برای استفاده از توالت عمومی پول پرداخت می‌کنند).
• هدف شرکت: به عنوان یک شرکت سودآور (نه غیرانتفاعی) فعالیت کنه.
• ایده‌های مدل کسب‌وکار (مثال‌هایی از حضار):
  • فروش محصول به بخش کشاورزی به عنوان کود.
  • همکاری با دولت‌ها یا آژانس‌های مالی که به بهبود مراقبت‌های بهداشتی علاقه‌مند هستند.
  • مدل‌های فروش مستقیم مثل مری کی (Mary Kay) که افراد محلی محصول رو به بقیه می‌فروشند.
  • فروش به کوله پُشت‌گردها و طبیعت‌گردها.
• درس: اوستروالدر تأکید می‌کنه که برای همان محصول اولیه، امکانات بسیار متفاوتی برای مدل کسب‌وکار وجود داره. مدل‌هایی مثل لایسنسینگ، فرانچایزینگ که حتی مطرح نشدند. این نشون می‌ده که باید برای یک نقطه شروع محصولی، به مدل‌های کسب‌وکار بیشتری فکر کنیم، چون مدل کسب‌وکار می‌تونه یک محصول رو به شدت تقویت کنه.

۱۰. ارزیابی و تست مدل‌های کسب‌وکار: کاهش ریسک

در نهایت، سوال اساسی اینه که چگونه می‌تونیم یک مدل کسب‌وکار موفق رو ارزیابی و اجرا کنیم؟ [۳۷]. (این همون سوالیه که خیلی‌ها از من می‌پرسن!)

• عدم قطعیت در موفقیت: از پیش تعیین کردن موفقیت یا عدم موفقیت یک مدل کسب‌وکار غیرممکنه [۳۷]. موفقیت به بستر، صنعت، بخش و خود سازمان بستگی داره و مهم‌تر از همه، به نحوه اجرا [۳۷].
• مدل کسب‌وکار = مجموعه‌ای از حدس‌ها (Guesses): حتی بهترین مدل کسب‌وکار روی کاغذ، که منطقی و خوب به نظر می‌رسه، می‌تونه شکست بخوره [۳۸]. چرا؟ چون در واقع چیزی جز مجموعه‌ای از فرضیه‌ها نیست [۳۸]. این یک گام رو به جلو از یک طرح کسب‌وکار ۳۰ صفحه‌ای هست که خودش یک “حدس بزرگ” بود، اما باز هم باید فرضیه‌های زیربنایی رو آزمایش کرد [۳۸].

نیاز به تست مدل کسب‌وکار (Testing Business Models):

• اوستروالدر با اشاره به کارهای استیو بلنک (Steve Blank) در فرآیند توسعه مشتری (Customer Development) و جنبش لین استارتاپ (Lean Startup)، بر اهمیت آزمایش این فرضیات تأکید می‌کنه.
  
• نکته کلیدی اینه که باید “از ساختمان خارج بشید” (Get out of the building) و فرضیه‌های خودتون رو آزمایش کنید.
  در دنیای اینترنت، این می‌تونه از طریق توسعه مشتری انجام بشه، اما در بسیاری از موارد نیاز هست که مردم رو در حال استفاده از محصول ببینید. هدف، آزمایش نه تنها محصول، بلکه اجزای مختلف مدل کسب‌وکار هست [۳۹].

اپلیکیشن آی‌پد برای طراحی و تست مدل‌های کسب‌وکار (دمویی که خودش نشون داد):

اوستروالدر دموئی از یک اپلیکیشن آی‌پد رو نشون می‌ده که برای طراحی و آزمایش مدل‌های کسب‌وکار با اعداد طراحی شده.

• قابلیت‌ها:
  شما می‌تونید یک بیزنس مدل کانواس رو ترسیم کرده و ارقام تخمینی (ballpark figures) رو توش وارد کنید.
• تست سلامت مالی (Sanity Test):
  این اپلیکیشن به شما امکان می‌ده تا به سرعت بفهمید که آیا یک مدل کسب‌وکار می‌تونه کار کنه، بدون نیاز به باز کردن یک صفحه گسترده (spreadsheet). (چقدر این نکته می‌تونه در زمان صرفه‌جویی کنه!)
• قابلیت بازی کردن (Playing):
  بر خلاف صفحات گسترده که بازی کردن با اونها سخته، این اپلیکیشن (با رابط کاربری لمسی خودش) به شما امکان می‌ده با مدل کسب‌وکار بازی کنید و تأثیر تغییرات (مثلاً از مدل فروش اپلیکیشن به مدل اشتراکی) رو به صورت بصری مشاهده کنید. این امکان نمونه‌سازی سریع (prototyping) مدل کسب‌وکار رو فراهم می‌کنه.

آماده‌سازی کسب‌وکار شما برای موفقیت

همانطور که الکس اوستروالدر به خوبی توضیح داد، موفقیت واقعی تنها در گرو داشتن یک محصول یا فناوری عالی نیست، بلکه در طراحی و پیاده‌سازی یک مدل کسب‌وکار قدرتمند و مناسب برای آن فناوری یا محصول است.
به جای اینکه عاشق اولین ایده خود شوید، با استفاده از ابزارهایی مانند بیزنس مدل کانواس، چندین مدل مختلف را به سرعت ترسیم و آزمایش کنید. در نهایت، با استفاده از رویکردهای لین استارتاپ، فرضیات خود را در دنیای واقعی تست کنید تا ریسک را به حداقل برسانید و شانس موفقیت خود را افزایش دهید.

به نظر من، این دیدگاه کلیدی هست که در دنیای امروز باید همیشه تو ذهنمون داشته باشیم. امیدوارم این مقاله به شما هم کمک کنه تا مثل من، با دید بازتری به مدل‌های کسب‌وکار نگاه کنید و بتونید نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای خلق کنید.

ویدیو سخنرانی اصلی

لینک: این ویدیو در یوتیوب هست که اینجا هم مشاهده میکنید (قندشکن لازمه برای مشاهده اش):